“生态模式”再辩
“我们始终坚信，只要企业不断创造核心、全新的价值就不会消亡，只是实现目标时间长短而已。乐视每隔2-3年就会发生一次质变，这次蜕变和以前相比，将是一次全新维度的蜕变。”贾跃亭在投资者说明会上表示。
2014年6月，贾跃亭曾远走美国长达半年时间，乐视也一时陷入巨大的不确定之中。对于那段经历，贾跃亭表示，“磨难是最好的历练，也是最好的脱胎换骨机会。2014年对我产生了两个大的触动，第一个是全球化，第二个是要想全球化，就必须站在更高的位置看全球化战略。”贾跃亭从美国回来后，乐视在构建生态模式的道路上开启了狂飙突进的历程。目前的这次战略节奏调整，贾跃亭则称之为“二次革命”。
构建7大生态体系，告别“烧钱”阶段，各个子生态的化学反应成为未来乐视发展的关键所在。对于投资者提出的“整个乐视生态怎么产生化学反应，何时产生化学反应”的问题，贾跃亭回应称：“从手机、体育到金融，乐视在生态上要产生理想的化学反应，至少还需要三年时间。实现生态创新是真正决定化学反应的要素。”贾跃亭提出，乐视现在还处于“很初级”的阶段，但足以看到爆发力。
贾跃亭认为，从乐视电视上就能看到未来不同产品之间如何产生化学反应。“在电视方面，乐视受到这么多打压，资源严重不足，但我们只用三年时间就创造这样的成绩。”在超级手机方面，他认为，虽然超级手机没有实现理想的用户模型，但超级汽车会复制超级手机的路径，获取理想的用户模型。
不少投资者对乐视生态模式持怀疑态度。张亮表示，“生态玩法本身并没有错，BAT也是这种模式，但高举高打的生态玩法需要拥有很深护城河的主营业务。BAT之所以能形成生态，主要因为在搜索、电商、社交三个领域，各自处于绝对的行业龙头地位。这样一是产生了很好的现金流，二是拥有强大的用户基础。凭此外延扩张最终形成自己的生态。但乐视有什么？哪个业务不烧钱？”
贾跃亭还给乐视生态体系注入了“个人基因”。贾跃亭曾坦承，“乐视很多分裂其实与我有关。我是一个有分裂或者有两个不同特征的人。”对应到乐视生态体系上，“乐视的两块业务，一块是上市公司，一块是非上市部分。上市公司不能完全按我的快速蒙眼狂奔打法走了，因为有大量社会股东，是公众公司要控制风险，同时还要快速成长。但非上市公司方面可以按我的想法来打，即使冒很大的风险，也希望能够做得更极致些。这是两个不同的策略。”
今年前三季度，乐视网实现营收168亿元，较去年实现翻倍增长。旗下内容、大屏以及乐视云三大业务不断取得进展：从版权到自制、从院线到网络、从影视到综艺、从广告到会员，乐视网已经构建起完整内容生态，乐视超级电视保有量即将突破1000万台。
但在非上市公司体系，以乐视手机为代表，表现难尽人意。贾跃亭介绍，“乐视手机前端发力狂奔，后台服务却无法提供充分支撑。近几个月以来，供应链压力骤增，再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。”
刘丽认为，在乐视的整个生态体系中，非上市公司体系“城门失火”，上市公司乐视网恐难免遭遇“池鱼之殃”。乐视网可能并不像贾跃亭说的那样“发展非常良性，没有现金流问题”。“在乐视的整个生态模式中，很大程度上通过关联交易，非上市公司体系的乐视致新、乐视手机、乐视体育和乐视Par替乐视网承担了很大的现金流压力。但对乐视整个生态体系而言，实际上是左手倒右手的问题。”刘丽表示。
对于乐视战略节奏调整将影响乐视各个子生态的估值逻辑的问题，贾跃亭曾表示，“我一直认为资金不是问题，只要战略足够前瞻、足够领先，产品足够颠覆，有足够的用户价值，组织能力足够强，资金自然会追随而来。”
“简单地说，乐视的‘反身性’模式基础就是，越有钱就能做更多的事情，做出更多的事情就越有人把钱送过来。现在贾跃亭说要‘停一停’，这个模式就可能玩不下去。乐视的生态本身有价值，但被‘故事’放大了太多。”刘丽的看法也代表了很多投资者的担心。
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