以全球化体系抵御风险
2006年实现在美国纽交所上市，的确为天合光能之后的发展奠定了坚实的基础。特别是以2014年、2015年连续两年摘得全球组件出货量第一为标志，这时的天合光能已经以组件业务为核心构成了一个15000人的运营队伍，直到今天，天合光能的业务已到达全球103个国家和地区，全球业务相关的分支机构达40多个，海外的员工来自于38个国家。
“如今我们有六大管理中心，一个是在中国，海外的在日本、新加坡、美国、欧洲、拉丁美洲。更重要的是，这么多年来，天合光能不仅实现了全球化，还逐步实现了全球的本地化。”在高纪凡看来，建立全球化的业务体系为天合光能应对市场波动提供了强力支撑，“比如，在去年市场最好的时候，尽管海外的订单都是低于国内订单的价值度的，在这个全球化的体系下，我们还是保证了海外的供应，最终，2017年天合光能销售上海外占比超过了国内，从供应结构上看，海外市场的贡献超过了55%。而到了今年，这一切都令我们在应对市场波动时更为从容，也是天合光能敢说今年仍将实现逆势增长的底气。”
从管理到产品的全面升级
“天合光能改革的初衷是，我们深刻的认识到了互联网时代的来临，这还是广义上的，着眼光伏行业，能源互联网、智慧能源已经是公认的趋势了。”高纪凡认为，在这一时代背景下，天合光能此前采取的传统的金字塔式的组织管理模式已经无法应对新的挑战了，“因此，天合光能要发展成能源互联网的全球领先者，它的整个组织结构就必须做出改变，不能再沉浸于工业时代的大制造体系。”
正如此前业界传闻，天合光能在改革中，将以往的职业经理人模式转换成了一种类似于事业合伙人模式。“我们希望在公司层面，在价值群层面构建一个新的合作体系，形成创团加平台的组织体系，这些创团，我称其为合创伙伴。”高纪凡说。
据悉，从2016年第四季度起，天合光能设立了四个创团试点，在试点取得一定效果后，2017年一季度，天合光能决定全面推动创团加平台的模式，如今其不仅覆盖制造板块、销售板块，也覆盖了下游的光伏解决方案板块以及能源互联网板块。
“我们的改革目前仍在继续，简单说，我们的目标是通过一系列机制，充分调动创团的自我驱动、自主经营、自我管理的积极性，同时要提升创团间的协同性，并不断提升建设平台能力，为创团提供强有力体系支撑。”高纪凡说，“在公司层面，私有化退市后，我们还吸收了将近140名经营管理人员成为公司的股东，他们中间大多数都是公司的关键经营管理人员和创团的负责人，即使有些创团没有成为直接的股东，我们也采取了一些类似的激励机制让他们能够分享成果”。
在外界看来，最能展现天合光能改革方向的例子，除了上述提及的运营体系外，当属其今年3月份正式推出的“TrinaPro天合智能优配”智能光伏解决方案。
高纪凡介绍，天合智能优配其实是一种跟踪支架、高效双面电池、智能逆变控制系统组成的三维一体的智能光伏系统。具体来说，它从三个层面解决客户的问题，第一层面就是在硬件层面，硬件层面从支架、逆变、组件，我们在产品设计阶段就解决产品如何协同的问题；第二，基于技术的革新，比如我们解决了如何保证跟踪系统与双面组件结合，始终保持最大发电状态的问题；第三个就是如何提高运维效率，我们要做的是解决长期电站的跟踪和监控问题，保证电站运维成本的降低，以及电站持续管理有效性的问题。
“天合智能优配里是有算法支撑的，它使得系统能够感知到整个环境，整个外部的环境加上产品本身的性能，会自动算出最佳的方案，最直接的效果是，天合智能优配通过双面电池、跟踪支架及智能逆变控制系统的结合，可以让光伏系统提高30%以上的发电量。”高纪凡说，“我们不再以简单的发电模块，而是要用数字化的能力加上系统整体的优化设计来提升整体的效率，给客户带来更大的价值，这样，天合光能也从过去单一的产品提供者，变成了价值提供者。”
高纪凡认为，天合智能优配和智能发电系统促进了天合光能系统业务发展越走越好，“这实际上是我们今年上半年甚至全年能够逆势增长的根本原因。”
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