中坚企业系列专题报告一:中日比较视角下的中国中坚企业成长路径

战后日本中坚企业的成长路径主要分为三个阶段。高速增长前期“二重结构”的经济现象明显,中小企业成为大型企业的系列承包商。1961-1970年,日本施行贸易自由化政策来排解国内产能过剩的危机,海外技术成熟的厂商及产品冲击国内市场,只有具备生产和成本优势的中小企业能够继续留在产业链中,扮演着专业加工商的角色。石油危机令日本重化工业成本优势丧失,中小企业在国际竞争中劣势更为明显,二次承包商被大量切除,只有那些技术水平先进的专业加工商能够继续存活,它们在产业链中的地位凸显,中坚企业应运而生。

与彼时的日本相比, 中国 中坚企业的成长环境更加复杂。一方面,国内新兴产业中具有国际竞争力的大公司储备不足,进而无法形成以大公司为中心的纵向系列化生产结构。另一方面,中国也无法像彼时的日本一样直接购买海外先进的技术以快速收窄技术差距。好在全球化趋势使得中国中小企业拥有与国际巨头构成纵向产业链的机会,部分中小企业在这个过程中已经成长为中国未来中坚企业的雏形。

中国三阶段中坚企业成长 逻辑和实例 。第一步是打入国际巨头的产业链,不断优化客户资源。立讯精密和申洲国际利用自身快速响应、低成本和规模化生产优势,成功打入国际巨头产业链中,下游客户资源不断优化,实现了规模扩张和市占率提升。第二步是提升在产业链中的不可替代性。立讯精密上市以来通过大量并购整合了消费电子纵向产业链,从单一零部件生产商成长为具有整机生产能力的平台型企业。申洲国际纵向整合纺织一体化产业链,成为一体化解决方案提供商。中坚企业成熟的标志是突破技术壁垒森严的高利基市场,企业竞争壁垒主要由新产品开发、制造技术和生产经验等知识密集型要素构建。未来中国中坚企业突破技术壁垒的方式主要有三种:自主研发、海外并购和中外合作。

中日中坚企业成长路径的一般性总结。一阶段共性在于均是以中间加工商的身份进入大型企业供应链,进入供应链所要求的企业实力往往来自于生产端,可以进一步归纳为资本和人力要素。二阶段的成长共性在于均具有供应链中替代成本较高的属性,这种优势建立在原有的资本和人力要素上,并累加了部分技术要素。三阶段的成长共性在于均以技术作为企业竞争的核心优势。三阶段筛选中国的中坚企业。一阶段中坚企业以进入大型公司供应链为标志,此时需要率先考察大型企业在国际竞争中的地位、公司与大型企业绑定后的受益程度。二阶段中坚企业的判断需要密切关注资本运作和发展战略,具有整合产业链意向的企业能够大大增强其在供应链中的不可替代性,否则就需要提防竞争对手获得更大的资本和人力要素支持。

三阶段的中坚企业则需要关注其自研、海外并购和中外合作等方式实现的研发成果,以及研发成果能够创造的市场规模及利润空间。

投资策略:建议在半导体、新能源汽车、5G、人工智能、消费电子、新材料、医药等行业寻找中国未来的中坚企业。

风险提示:经济下滑超预期,海外技术封锁超预期