香飘飘蒋建琪创业旅程：从无知无畏到有滋有味

吃喝不愁、安逸稳定,也颇受领导赏识,顺遂的生活固然富有吸引力,但对于蒋建琪而言还是缺了点“味道”。转折点出现在弟弟开设的糕点店面临亏损之际,“一清盘发现亏了好几万元,所以我就辞职回去接这个摊子了。”彼时的蒋建琪大概未曾料到,这会成为一段全新人生征程的起点。

“掌门人需要掌门,而不是每天过来开门关门就能做好生意。”接手糕点店后,蒋建琪一改此前弟弟“放任自流”的经营方式,主动找到杭州食品研究所,并很快推出了爆款产品棒棒冰。为了缓解当时紧张的现金流,蒋建琪要求经销商实行现货现结,款到才发货。这种对资金回流速度的高要求与在销售中的高议价能力,也成为贯穿蒋建琪此后20载生意路上不变的准则。

棒棒冰的热销,让蒋建琪初尝成功滋味。随后,蒋建琪又思考起如何解决棒棒冰冬季销量低迷的问题。一次到杭州出差的契机,让蒋建琪看到了奶茶中饱含的巨大商机。“既然有这么多人排队喝奶茶,那我为什么不能把它方便化呢?”

说干就干,蒋建琪再度登门杭州食品研究所,研发起了冲泡奶茶,还亲自跑到广东 “盯着”设计师做包装。最后他给这款即冲即饮的饮料起名“香飘飘”,寓意这款浸润着奶香、茶香的全新饮品能“飘”进千家万户。

没有先行者可借鉴,没有成功模板可复制,蒋建琪用“无知者无畏”来形容自己的初创岁月。“一开始也不知道要往哪里投,只是觉得学生群体对新事物接受能力比较强,所以我们就选择了几个城市的学校做了一批试点,没想到反响非常不错。”

受到学生青睐的香飘飘,在2005年的全国糖酒订货会上崭露头角。其新颖的形式、独特的口感,吸引了大量签单者蜂拥而至,香飘飘也由此走向全国。

产品走红后,仿制品纷纷涌来。仅两年时间,香飘飘开创的杯装奶茶市场就被雨后春笋般涌现的各大品牌所瓜分,喜之郎旗下的优乐美、大好大旗下的香约、立顿旗下的立顿奶茶相继问世,价格战、渠道战和广告战此起彼伏。

如何打败强大的竞争对手?深谙特劳特品牌定位论的蒋建琪作出了一个出人意料的决定:“砍掉”香飘飘当时所有与奶茶不相关的业务。从已产生效益的年糕、花生、房地产等项目中“抽身”,无疑需要壮士断腕的勇气。蒋建琪告诉记者:“多元化发展的确是一种做法,但我更相信‘专’的力量。”正是这种全情投入,他带领香飘飘从“混战”中“杀出重围”,重新坐稳杯装奶茶品类的头把交椅。

从家族企业到上市公司

2017年底,香飘飘正式在上交所敲钟上市。其实,“上市”这个决定在蒋建琪的心里早已徘徊了无数个来回。“说实话,香飘飘在五六年前就可以上市了。当时我很犹豫,一旦上市,我担心可能会和企业发展的长期战略产生矛盾。”

事实上,香飘飘此前在股权融资方面一直慎之又慎。“快消品的现金流一般比较好,平时也不用太担心资金压力,基本依靠自有资金滚动发展。”

不过上市后,他的观念开始有了转变。目前蒋建琪及家人仍手握公司大部分股权,但他本人并不全然认同家族化的企业模式,“一个企业,如果一直是用一种民企、完全私有化和老板绝对控股的方式来运营的话,那么整个公司的治理结构就不会太好。上市将不仅有助于改善公司的治理结构,还能为公司提供更广阔的平台,可以参与兼并收购,吸引更多人才。”

香飘飘上市后交出的首份半年报显示,公司今年上半年实现营收8.7亿元,同比增长55.38%;净利润同比下降78.92%。一时间,对香飘飘“只长骨头不长肉”的质疑纷至沓来。

“其实不是这样的,”蒋建琪解释道,“一方面,冲泡奶茶的季节性波动显著;另一方面,我们在传统的二季度淡季中加大了对液体奶茶的资源投放。这是我们企业的一个特质,最近五六年来都是这样。”液体奶茶淡旺季特征稍弱,可与杯装奶茶形成季节互补,进一步完善香飘飘的产品体系。

10月22日晚间,香飘飘公布2018年三季报,前9个月实现营业收入16.80亿元,较上年同期增加25.34%,7至9月归属于上市公司股东的净利润为1.39亿,扣除前6个月的季节性亏损,今年前9个月净利为8400万元,实现扭亏为盈。随着产品销售进入旺季,全年目标年底有望达成。

“我文化程度不高,但蛮喜欢学习。”蒋建琪从不讳言他的中专学历,他的底气来自长期阅读和思考的沉淀。“我很认同管理学大师德鲁克的一个观点,企业唯一的目的是创造顾客,而不是创造利润,创造利润应该只是顾客发展的结果。”在蒋建琪看来,短期的亏损可被视为未来发展的成本,是值得“容忍”的。

蒋建琪也深知,这套逻辑在资本市场是走不通的。“我们毕竟是一家上市公司,需要更多顾及投资者的利益。”从传统民企老板,到上市公司掌舵人,蒋建琪在完成身份转换的同时,也在积极调整公司战略。早已过了“知天命”的他,正踏上寻找长期发展和短期利益平衡点之路。

从重视营销到追求创新

当记者问到“香飘飘现在卖出的杯数可绕地球几圈”时,蒋建琪摆摆手说:“数字年年加,现在我也记不清绕到第几圈了。”

事实上,香飘飘的品牌定位一直在随着消费需求变化而变。从脍炙人口的“一年卖出几亿杯,可绕地球几圈”,到提出“小饿小困,喝香飘飘”,香飘飘完成了从简单的认知到达,到强调功能的变化。

面对外界对香飘飘大量砸钱“烧”广告的质疑,蒋建琪直言说:“品牌的高频次曝光是必要的。”他用“酒香也怕巷子深”来描述产品与消费者之间的关系,作为一家做品牌、做实业的企业,尤其产品还面向几亿消费者,怎样能获取消费者认知至关重要。

在蒋建琪看来,广告、公关文章,抑或是内容营销,不过是方式方法和工具上的区别,它们最终都指向“让消费者知晓”。 可以说一路走来,蒋建琪的关注点始终围绕着如何做市场和打造品牌,在他眼中,品牌才是最大的财富。

“当然,如何赢得消费者的选择才是最核心的问题。回到本质还是一个差异化的问题。”蒋建琪十分认可特劳特的“战略定位论”,明确定位,找到差异点是企业发展的关键所在。

熟读各家成功故事,广纳各类管理理论的蒋建琪,却极少“人云亦云”。“内化”和“主见”是他驾驭外部意见的两大支点。对于香飘飘的未来发展之路,他有着远甚旁人的清晰蓝图。

“马无夜草不肥”,蒋建琪用一个形象的比喻来定位香飘飘全新开拓的“MECO”及“兰芳园”产品线。“我们希望通过开发‘MECO’和‘兰芳园’,来缓和原有冲泡奶茶的季节性波动,让夏天、冬天都是旺季。”

“MECO”及“兰芳园”将目光锁定几近空白的高端奶茶市场,将受众瞄准消费力日强的年轻群体。蒋建琪很自豪地对记者表示:“目前看来,销量相当不错。”继去年4月推出“MECO”牛乳茶和“兰芳园”丝袜奶茶两款液体奶茶后,香飘飘又于今年7月研发了三款新品果汁茶。

而新力量的勃兴,还来自新生代的崛起。谈起女儿蒋晓莹,蒋建琪的眼里交织着温情与赞许,“她高中的时候就开始在学校做生意了,当时进价5块的本子,她要卖15块一本。我问她会不会太贵了,她笑我连这都不懂,说这样只要卖出一半就能挣钱了。我想想觉得也挺有道理。”

女儿的生意才能,在父亲悉心呵护下扎根、抽芽,如今蒋晓莹已成长为公司“兰芳园”品牌的产品经理。与此同时,两代人不同的商业思路也为香飘飘展现了更多可能性。面对未来的竞争和发展,蒋建琪相信年轻的力量。“创新是一个企业的活力源泉,要让更多年轻人去闯、去冒险。”

而香飘飘在招揽和留住人才上更是“有滋有味”。10月17日,香飘飘推出限制性股票激励计划,拟授予公司董事、高管、核心管理人员及技术(业务)人员等69人共计1967万股限制性股票,约占激励计划草案公告时公司总股本的4.92%。

“未来是现在创造出来的,布局未来要不遗余力。”蒋建琪喜欢把目光放得很远,把脚步迈得很实,喜欢心怀理想,一直在路上。对于“网红”喜茶的迅速铺开,“舶来品”星巴克的日渐深入,蒋建琪依旧淡定,“它们的出现对激活整个品类是很好的事情,可以共同把市场做大。”他认为,奶茶的天花板还远未触及。