环旭电子股份有限公司 集团内部控制管理制度
环旭电子股份有限公司
第一章 总则
第一条 环旭电子股份有限公司（以下简称“公司”）透过核心价值之建立，
在公司成长、多角化、模块化、全球扩充和员工背景多元化之际，
让组织得以凝聚，进而弹性调整策略与相应做法，与时俱进。内部
控制机制之建置，则系确保相关管理功能确实发挥，并将相互关?
之系统化作业、制?化?程，形成一个整体，阐明公司对子公司、
子公司之间及子公司对公司之权利和义务，界定权责人员之职责
范围，并集结全体力量，达成公司经营之目标、致力于永续价值的
创造。
第二条 依循公司之管理方式，内部控制制度可分为四个阶层，分别说明如
下：
第一层：阐述公司之核心价值、概念性中心思想及重要守则。
第二层：阐述内部控制制度之设计原则、基本内容、适用范围及运
维方式，作为内控机制实施之基础；依据公司组织架构，说明各功
能单位、事业单位之职责，并分别辨识单位内 Global 层级及 site 层
级角色。
第三层：阐述作业层级控制现况。
第四层：公司守则、其他作业规范、国际标准、行业规范等其他日
常作业依循之重要规范，如：员工工作规则、道德暨营业守则、企
业永续政策、ISO 国际标准、负责任商业联盟行为准则等。
第二章 核心价值与精神
第三条 第一层文件系为所有内部控制制度之根本精神，作为日常作业之
基本原则。公司所有公司应落实遵守，秉持商业营运之道德操守，
合乎环境保护、工作环境安全之要求，使员工受到尊重并维护其权
利，从而建立高水平之商业行为。
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公司亦重视利害关系人的回馈，针对不同利害关系人设有不同的
沟通管道，包括与股东／投资人、客户、员工及眷属、供货商、关
系企业、政府单位及当地小区等，进行双向的意见交流以了解并响
应利害关系人之意见，并将利害关系人的期待逐步转化为公司的
愿景目标，从而拟定具体行动方案以提升及改善愿景目标。
第四条 愿景/使命/我们的承诺
（一）愿景
成为全球电子设计制造服务最靠谱的厂商，提供模块化与多元
化的解决方案
（二）使命
运用创新的技术为客户增添价值
（三）我们的承诺
为员工提供富挑战又有成就感的工作环境；
为利害关系者创造优渥的报酬；
为优质永续的居住空间做出贡献
第五条 公司支持下列核心标准，并落实于公司内相关规范，具体的价值罗
列如下：
（一）创新
“创新”在科技产业中，是重要的关键要素。透过产品、技术
和制造及知识产权（IP）等各方面之创新，并广泛应用至日常
的行政流程、员工餐厅、工作环境等。
（二）诚信正直
诚信不仅是企业的责任，也是个人的责任。要以诚实、允正和
合法的方式选择供货商和业务伙伴，避免个人利益与职责发生
冲突。在报告或揭露信息时，必须确保所提供的信息是适时且
准确的。
（三）使命必达
回馈式沟通（Closed-loop Communications）是公司落实使命必
达的工具，透过跟进（Follow Up）、确认（Check In）、结项
（Close）三大步骤，应用于营运活动中。当所有信息能被清楚、
无误地传达，对所有利害关系人的承诺才能使命必达。
（四）有效到位
有 效 到 位 讲 求 的 是 在 有 效 果 （ Effect ） 的 前 提 下 追 求 效 率
（Efficiency）。效果跟效率两者的差异在于，效果是这些产出
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中有多少是质量没问题的，效率是在多少时间内有多少产出；
效果是这些解决方案是否有将问题解决，效率则是遇到问题在
多少时间内提出解决方案。
（五）当责
当责（Accountability）是指对目标、承诺与结果负责。每位员
工主动承担责任和结果、100%履行承诺、并持续跟踪发展。
（六）快速
Speed 在字义上有多面诠释的角度，我们讲的是快速，今天这
个世界只有速度快的可以打败速度慢的。从报价、设计验证、
交货时间、换线、行政事务流程等各项速度指针都要持续改善，
以永续经营。
（七）以客为尊
用服务业的精神来从事制造业，不论面对外部或内部，都要站
在客户的角度来达成甚至超出对方的期望，即便不在原来约定
的范围内。
（八）专业精神
专业精神的展现来自于一致性的行为表现、持续精进的决心，
以及对卓越质量的坚持。专业精神不只是完成任务，而是以一
致性、成熟度，以及持续追求卓越的态度，去实现每一次承诺。
（九）多元融合
公司员工来自不同文化背景、拥有独特经验与观点。我们尊重
并平等对待每一个人，拥抱多元，并致力营造平等与归属感的
工作环境。
所有公司应充分了解公司愿景、使命及价值观，并遵守最高要求之专
业标准，提升公司在国际的领导地位。
第三章 内部控制制度编制说明
第六条 内部控制系本集团为确保管理功能之确实发挥所采取的一种过程。
由于各种管理办法、作业程序、规章、手册等，分属于集团中各部
门及子公司间，需藉由内部控制制度加以贯穿，形成一个整体，以
界定各部门或子公司之职责范围，并结合群体之力量，以达成本集
团经营之目标。
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第七条 内部控制制度的目的
内部控制制度系经由本集团经理人所设计，董事会通过，并由董事
会、经理人及其他员工执行之管理过程，其目的在于促进集团之健
全经营与永续经营，并合理确保下列目标之达成：
上述营运之效果及效率目标，包括获利、绩效及保障资产安全等目
标；报导具可靠性、及时性、透明性及符合相关规范之目标，包括
集团及各子公司内部与外部财务报导及非财务报导。其中外部财
务报导之目标，包括确保对外之财务报表系依照一般公认会计原
则编制，交易经适当核准等目标。
第八条 内部控制制度之组成要素
本集团之内部控制制度包括下列组成要素：
（一）控制环境
系集团设计及执行内部控制制度之基础。控制环境包括集团之诚
信与道德价值、董事会及监察人治理监督责任、组织结构、权责分
派、人力资源政策、绩效衡量及奖惩等。集团应订定相关内部行为
准则，以利所有人遵循。
（二）风险评估
风险评估之先决条件为确立各项目标，并与集团内不同层级单位
相链接，同时需考量集团目标之适合性。管理阶层应考量外部环境
与商业模式改变之影响，以及可能发生之舞弊情事。其评估结果，
可协助集团及时设计、修正及执行必要之控制作业。
（三）控制活动
系指集团及各子公司依据风险评估结果，采用适当政策与程序之
行动，将风险控制在可承受范围之内。控制活动之执行应包括集团
及各子公司所有层级、业务流程内之各个阶段、所有科技环境及永
续经营活动等范围；同时，应定期检视控制作业之执行，及对集团
及各子公司之监督与管理。
（四）信息及沟通
系指集团及各子公司搜集、产生及使用来自内部与外部之攸关、具
质量之信息，以支持内部控制其他组成要素之持续运作，并确保信
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息在集团中、子公司内部及集团与外部之间皆能进行有效沟通。内
部控制制度需具备产生规划、执行、监督等所需信息及提供信息需
求者适时取得信息之机制。
（五）监督
系指集团及各子公司进行持续性评估、个别评估或两者并行，以确
定内部控制制度之各组成要素是否已经存在及持续运作。持续性
评估系指不同层级营运过程中之例行评估；个别评估系由内部稽
核人员、监察人或董事会等其他人员，考量风险评估结果、持续性
评估的有效性以及其他管理考量，所执行之评估。对于所发现之内
部控制制度缺失，应向适当层级之管理阶层、董事会及监察人等其
他人员沟通，并及时改善。
第九条 内部控制制度之范畴
本集团内部控制涵盖所有营运活动，遵循所属产业法令，并依所属
产业特性以营运循环类型区分，订定对下列企业层级及作业层级
各循环之控制作业。
第十条 内部控制制度之依据
本集团内部控制制度系采用 COSO 内部控制基本架构暨考量实际
营业活动建立，集团各子公司应遵循并依照所在当地有关法令规
定制订及修订之。
第十一条 本集团之内部控制制度可分为企业层级及作业层级。
（一）企业层级
企业层级之内部控制制度系以下列内控组成要素为基础，规划并
订定之：
（二）作业层级
作业层级发展成下列九项营运循环、财务报导循环及信息循环：
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第十二条 除上述之各循环类型之控制作业外，考量集团营运需求尚应包括
对下列作业之控制：
相关票据领用之管理、预算之管理、负债承诺及或有事项之管理、
财务及非财务信息之管理及个人资料保护之管理则依循各项作业
层级内部控制活动执行管理。
第十三条 内部控制制度设计之原则
本集团内部控制制度设计包括企业层级及作业层级，相关之设计
系依据下列原则进行：
（一）本集团内部控制制度之设计始于公司目标与价值观，并确保
企业层级及作业层级之控制活动，能有效响应风险并实现永续经
营目标。
（二）本集团主要系针对内部控制制度之组成要素，设计企业层级
之内部控制制度，并由董事长、总经理及其分别所指派之适当单位
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及经理人（或由经理人指派适当人员）定期评估及追踪相关政策，
以作为本集团企业层级之控制设计基础。
（三）本集团依据日常营运活动并结合永续议题，定义应管理之作
业，并将主要作业整合为作业流程，以作为本集团作业层级之控制
设计基础。
（四）自行评估之范围系涵盖本集团内部控制制度之设计及执行，
本集团内部控制制度之自行评估作业包括企业层级及作业层级，
企业层级系着重于经理人对集团整体产业特性及风险是否适当掌
握，作业层级则着重于集团及各子公司之政策执行是否落实。
（五）本集团内部控制制度之设计均要求书面化，书面化范围必需
充足，书面化内容要能充分说明相关控制之运作情形；因业务之成
长或经济环境之变迁，书面化之范围可能有所不足或无法充分说
明相关控制之运作情形发生，因此，本集团将依需求适时检讨增修
内部控制制度。
（六）本集团依循三道防线模式，进行风险管理与控制的沟通。高
阶管理阶层应负责设定目标、界定达成目标之策略，以及建置用于
管理目标达成风险的治理架构与流程，并依据三道防线之精神辨
识所属角色，风险管理及承担、风险监督与遵循及进行风险独立确
认。
第十四条 内部控制制度之修订
本集团之内部控制制度，除依据前述原则设计外，并视实际情况予
以检讨修订后，依相关法令规定或管理需求，呈报董事会通过施行
之。
第十五条 内部稽核
本集团实施内部稽核，其目的在于协助董事会及经理人检查及复
核内部控制制度之缺失及衡量营运之效果及效率，并适时提供改
进建议，以确保内部控制制度得以持续有效实施及作为检讨修订
本集团内部控制制度之依据。
第十六条 内部控制之建立、实施、维护及罚则
内部控制为一持续性之作业，经由对各项经营与管理作业之不断
检查，发觉与集团政策、作业程序、既定目标或预期标准偏离之事
实，藉由回馈系统设计反应至适当之管理阶层，并针对问题采取必
要之修正行动，以确保集团之经营系遵循规划之方向进行。并藉内
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部制衡达到勾稽之目的，以防止作业弊端之发生。建立、维护及实
施内部控制制度系集团董事会及经理人之责任，惟内部控制非仅
属于某一特定单位或部门，亦非仅限于管理阶层，应由本集团全体
员工不断推动与执行。
若本集团经理人及相关人员违反集团订立之内部控制制度规范时，
依其情节轻重程序予以惩处，若涉及法律责任得另行移送司法机
关进行调查办理。
第十七条 内部控制制度之项目审查
本集团得因主管机关要求或相关法令规定委托独立第三方机构
（如会计师等）执行内部控制制度项目审查，其目的系使本集团之
利害关系人，了解本集团内部控制制度设计及执行是否持续有效。
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第四章 企业层级控制制度
第十八条 企业层级控制制度之范围
本集团企业层级控制制度主要系以内部控制制度组成要
素为基础，设计相关风险评估机制以达成企业层级之风
险控管，相关范围如下：
（一）控制环境
（二）风险评估
（三）控制活动
（四）信息及沟通
（五）监督
第十九条 控制环境
（一）企业展现对于诚信与道德价值观之承诺：
（ 二 ）董 事 会 独 立 于 管 理 阶 层 ，对 内 部 控 制 制 度 之 制 定 及
其绩效施以监督：
（ 三 ）管 理 阶 层 在 董 事 会 监 督 下 ，建 立 企 业 达 成 各 目 标 之
组织结构、呈报体系，及适当权限与责任：
（ 四 ）企 业 为 配 合 目 标 之 达 成 ，应 延 揽 、培 养 及 留 用 有 能
力之人才：
（五）要求个人对内部控制负责以达成目标：
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第二十条 风险评估
（ 一 ）企 业 明 确 界 定 目 标 ，以 辨 识 及 评 估 与 目 标 相 关 之 风
险：
考量营运目标应关注：
考量外部财务报导目标应关注：
考量外部非财务报导目标应关注：
考量內部报导目标应关注：
考 量遵循目 标 应 关 注 ：
（ 二 ）企 业 辨 识 其 达 成 整 体 目 标 之 风 险 ，并 分 析 各 项 风 险 ，
以作为执行风险管理之基础：
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（ 三 ）企 业 评 估 达 成 目 标 之 风 险 时 ，应 考 量 可 能 发 生 之 舞
弊：
（四）企业辨识及评估可能对内部控制制度产生重大影
响之各项改变：
第二十一条 控制活动
（ 一 ）企 业 选 择 及 建 立 控 制 活 动 ，以 降 低 无 法 达 成 目 标 之
风险至可接受水平：
（ 二 ）企 业 运 用 科 技 选 择 及 建 立 一 般 控 制 作 业 ，以 支 持 目
标之达成：
（ 三 ）企 业 透 过 所 建 立 之 政 策 及 程 序 ，建 置 其 控 制 作 业 ：
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第二十二条 信息及沟通
（ 一 ）企 业 搜 集 、产 生 及 使 用 攸 关 且 具 质 量 之 信 息 ，以 支
持内部控制制度之持续运作：
（ 二 ）企 业 内 部 沟 通 之 信 息 需 支 持 内 部 控 制 之 运 作 ，前 揭
信息包括内部控制之目标与责任：
（三）企业与外部人士沟通影响内部控制持续运作之相
关事项：
第二十三条 监督
（ 一 ）企 业 选 择 、建 立 及 执 行 持 续 性 或 个 别 评 估 ，以 确 定
内部控制制度组成要素是否存在及持续运作：
（ 二 ）企 业 及 时 评 估 内 部 控 制 制 度 缺 失 ，并 与 负 责 改 善 缺
失 之 相 关 单 位 沟 通 ，包 括 向 高 阶 管 理 阶 层 及 董 事 会 报 告 ：
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第二十四条 制度建置
本制度为集团内控制度的框架性制度，公司及子公司应
依据本制度建置本公司内部控制制度。
第二十五条 本制度未尽事宜，按国家有关法律、行政法规、规范性文件和《公
司章程》的有关规定执行；本规定如与国家日后颁布的法律、行政
法规、规范性文件或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时，
按国家有关法律、行政法规、规范性文件或《公司章程》的规定执
行，必要时修订本制度。
第二十六条 本制度由董事会审议通过后生效，修订时亦同。
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