厦门象屿股份有限公司
五年发展战略规划纲要（2026—2030年）
重要提示：本纲要是基于公司未来发展需要制定的战略规划文件。
规划纲要涉及的公司未来发展规划、目标等前瞻性陈述，均不构成公
司对投资者的实质承诺。在宏观经济环境和行业发展形势发生变化的
情况下，公司可能根据实际情况对本规划做出适度调整。请投资者注
意投资风险。
为指引未来五年的可持续发展，厦门象屿股份有限公司（以下简
称“公司”或“厦门象屿”）在总结过去五年发展成果的基础上，制
定了新一轮发展战略。本规划旨在明确公司由高速增长向高质量发展
转型的核心方向、战略路径与关键举措。
一、战略愿景与定位升级
当前全球产业生态深刻重构，为供应链与产业链行业打开全新空
间：一是国际化机会加速涌现，“一带一路”、RCEP 推动全球资源
配置扩容，跨境供应链向 “端到端”服务升级，关键大宗商品领域
中，具全球资源整合与跨境运营能力的企业更具优势；二是产业链深
化发展，国内经济换挡驱动产业向高端化、智能化、绿色化转型，产
业链各环节从“分散运营”趋向“协同整合”，市场需求转向全链条
解决方案；三是绿色转型催生新机遇，“双碳”目标推动新能源金属
需求激增、碳资产管理发展，为行业注入新动能。
创造价值链”为使命，以“供应链服务驱动产业链运营的全球领航者”
为愿景，聚焦“三新一高”战略，秉持 “产业链共建者与组织者”
的新站位；构建多元化盈利的“资管新思维”；发展多要素经营新模
式，形成具有象屿特色的“资、贸、物、服、工、投”的发展新动能；
并通过组织力的重塑形成专业化子集团，在把方向、配资源、守底线、
上价值四个维度持续发挥引领价值，实现企业高质量发展。
为实现上述战略升维，公司将推动商业模式的深刻变革。核心在
于引入“产业链运营与资产管理思维”，将产业链各环节视为可优化、
可增值的组合，构建长短周期结合、多元化收益的稳健盈利模式。同
时，全面激活“资、贸、物、服、工、投”多要素的协同效能，并依
托全球市场洞察与风险管理能力，积极探索跨市场的全球化交易机会，
形成区别于传统贸易商的核心竞争力。具体而言：
? 资（资源）：强化对产业链上游关键资源（如矿产、粮源）的
布局、掌控和配置能力，夯实全链条运营的基础。
? 贸（贸易）：做大做优核心品种的贸易流通，提升市场话语权，
并向价值链高端环节延伸。
? 物（物流）：整合构建高效、协同的多式联运物流网络与智慧
供应链平台，使其成为核心竞争壁垒。
? 服（服务）：发展高附加值的供应链集成服务与生产性服务解
决方案，增强客户粘性与价值创造。
? 工（工贸一体）：通过股权投资、轻资产运营等灵活方式，适
度介入关键加工制造环节，增强产业链控制力。
? 投（投资）：围绕产业链进行战略性投资孵化，捕捉产业投资
机会，实现跨周期布局和价值增长。
此外，通过产业、环节、地域的多元组合，捕捉市场自然增长红
利。在产业组合上，覆盖金属、新能源、能化、农产、物流等核心产
业，形成多元产业布局，对冲单一产业周期波动风险，把握不同产业
发展阶段的增长机遇；环节组合上，贯通产业链上游资源获取、中游
加工流通、下游终端服务等全环节，实现各环节协同联动，挖掘不同
环节的价值增长点；地域组合上，立足国内核心市场，加速国际化布
局，拓展海外资源端与消费端市场，建立海外资源、贸易、产业、物
流、资金中心，形成国内外联动的市场网络。
二、基于多要素协同的业务组合优化与发展方向
基于多要素协同策略，公司将对业务组合进行系统性优化，构建
更具韧性和层次的发展格局。
金属板块作为公司规模和利润的基石板块，将持续夯实规模与盈
利的稳定提升。通过深化“资源掌控”与“工贸一体”的发展思路，
向上游强化关键矿产资源的布局与供应链保障，向下游延伸至加工、
配送及服务环节，并深度融合物流网络与供应链金融服务，打造集资
源控制、贸易流通、生产服务与物流配送于一体的综合运营模式，巩
固并提升其核心利润贡献能力。
农产板块是重要的稳量压舱石业务，重点强化全球粮源布局与合
作、核心品种贸易与国际国内物流节点布局的联动，并积极探索深加
工服务协同与下游产业投资的延伸，构建从源头到消费终端的多元化
价值获取模式，强化产业话语权与抗风险能力，提升资产回报率。
大能源板块将作为未来的核心增长引擎。公司将坚持新旧能源并
重发展，重点攻坚“资源”突破与“投融管退”能力构建。在新能源
领域，通过战略性投资布局国内外关键资源，并结合物流与服务能力，
构建资产运营闭环。在传统能源与化工领域，则侧重向精细化工、新
材料等高附加值环节转型，培育新的产业支柱。
物流体系的建设是支撑公司产业链运营的核心基石。公司将通过
对内外部物流资产与运力的系统性整合，构建共享运力池与资源池，
并在此基础上，针对不同产业的业务特性，打造专业化的综合物流解
决方案。该体系建设旨在突破基础物流服务，深度融合各产业业务流
程，输出高适配性的专业服务能力，从而有效提升产业链整体效率，
增强客户粘性，并形成公司区别于同行的核心竞争优势。
三、关键战略举措与攻坚任务
为确保战略落地，公司规划在 2026—2030 年期间聚焦以下关键
领域实现突破：
在根基巩固方面，公司将推动各成熟业务板块的精益运营与模式
创新，实现内涵式增长。核心举措之一是推动大物流体系的整合与专
业化能力建设，通过整合内外部物流资源，构建面向不同产业的专业
化解决方案能力，使其成为支撑公司产业链运营的核心竞争优势。
在增长开拓方面，国际化业务与资源布局将被提升至全新战略高
度。公司将加强顶层设计，优化海外区域与资源布局，通过做实海外
平台、推进属地化经营，构建全球资源供应链网络。产业链投资功能
将得到系统性强化，以投资撬动产业链关键环节，获取更全面的价值
回报。
在能力创新方面，公司将聚焦资源整合、生态协同和数智赋能，
整合与优化数字化应用体系，深化数据资产管理与价值释放。同时，
公司致力于开发面向下游客户的集成化供应链与生产性服务方案，提
升服务附加值，并依托全球市场洞察与风险管理能力，积极探索跨市
场的全球化交易机会。
四、组织与能力保障体系
总部向“战略型管控”转型，聚焦于战略方向引领、核心资源统筹与
价值创造赋能，并在此基础上，稳步推进“产业子集团”的建设与做
实，并根据业务成熟度实施分类分级授权，以激发各层级组织的活力
与责任感。
在人才队伍建设方面，公司将着力构建支撑战略落地的人才梯队。
特别强调复合型管理人才的系统化培养，通过系统性培训、项目历练
及建立常态化的“上挂下派”机制，促进总部与子集团、业务前台与
职能中后台之间的人才有效流动与视野拓展，加速培养一批既精通产
业又熟谙管理、具备全局观念和战略思维的骨干力量。
在风险管控方面，总部定政策、强监测，子集团落实一线风控责
任，构建全产业、全流程风险管理体系：升级管控体系，从贸易风控
延伸至产业全环节，明确风险偏好与政策；强化事中监控，定制产业
风险预警规则，以科技实现实时处置；搭建全球情报体系，用数字化
提升风险识别效率。
此外，公司将进一步完善激励机制，以平衡短期业绩与长期价值
创造，并辅以与战略目标相匹配的绩效评价体系，为公司的可持续高
质量发展提供坚实的人才与制度支撑。
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