对话力帆董事长牟刚：从制造业向服务业延伸

作为首家上市民营汽车企业,力帆股份的发展路径在诸多民营企业中具有典型性:30多年前,乘着改革开放的春风,47岁的尹明善下海经营出版社挣得了第一桶金。随后,他一手创建的力帆,从摩托车一步步转向汽车,经历过诸多市场风浪后,在2010年成为首家上市民营车企。在2017年,尹老爷子(力帆内部对尹明善的敬称)将力帆掌门人一职交给了“职业经理人”牟刚。

“说真话,我自己有一点诚惶诚恐,(这一年)也竭尽了全力,另外也有点羞愧难当,比起老爷子——他的视野、他的谈吐、经历,他的智慧,他的资源,我们都是无法比拟的。他是珠穆朗玛峰的话,我可能只是四川盆地。让我来接这个位置,我只能表态,会尽全力去拼。”日前,力帆股份董事长牟刚在接受证券时报记者专访时,透露了接棒力帆掌门人这一年来的心迹。

据了解,现年48岁的牟刚已经在力帆工作了近20年,此前他组建了力帆的进出口贸易团队,在此前很长一段时间里,他带领着进出口团队创造了力帆一半的利润。

对于力帆的发展战略,牟刚强调,鉴于国内外经济形势以及汽车市场产销下滑的情况,力帆正在“收缩防线,聚焦主业,重塑辉煌”。按照规划,力帆下一步将从制造业向服务业延伸,具体延伸的方向包括出行平台盼达用车、移峰能源、汽车后市场、金融市场这四大方向。

力帆的“走进去”

正在进行中

证券时报记者:您此前负责力帆的外贸业务,从力帆的摩托车出口经验来说,您觉得中国的摩托车出口应该分几个阶段?

牟刚:摩托车的出口反映了整个中国制造业走出去的规律,力帆的体会是这样的,大概分为以下四个阶段:

第一个阶段是企业以贸易为背景的“走出去”,这个走出去是把中国改革开放的成果、产品带到海外——用复制的方式,或者会做一些适应性的调整。这个阶段在上世纪九十年代就已经完成。

第二个阶段,我觉得是以投资为背景的“走进去”。我们在东南亚的越南、泰国,还有在土耳其,建了三个生产基地。我们在走出去的过程中发现了机会,可以跟力帆的战略进行匹配,所以我们进行投资,搭建了这三个基地。

第三个阶段是“走下去”,这个“走下去”阶段主要是我们要做一些战略调整,因为国际形势在不断的变化。比方说,从2015年开始,因为国际形势发生了很大的变化,我们主要的出口国对美元、对人民币都出现了相当幅度的贬值,区域经济非常不稳定,在这样的情况下,我们的出口就应该做一些调整。这个调整期现在还没有走完,比如出现了中美,加上其他地区的等,这些东西会给未来的全球化带来很大的不确定性。

可能再过两、三年就会进入到第四个阶段,这个阶段我们叫“走得好、走得稳”,这会是下一个阶段。

证券时报记者:力帆很早就开始做摩托车出口,但是近年来有很多企业参与出口竞争,力帆是如何应对的?对力帆来说,摩托车业务会怎么规划,未来会在整个公司层面占多大比例?

牟刚:我们经常讲要实现全球化,大家都想去做海外市场、走出去,这也是响应国家的号召。但是,不是每个企业都可以成功做到(走出去),我们非常重要的经验就是先做贸易,你先输出你的产品、你的模式,看看这个市场的接受度到底怎么样。如果能够接受,我们再说下一步投资的事情。所以说,走出去先是贸易合作,再是投资,再进一步,是企业怎么样跟当地的文化、经济、政治融合。

第二个要强调的是,在走出去的过程中,一定、永远要记住的是,企业不能做低质量的、恶性的竞争,不能做不管服务的、不管口碑的、不管品牌的竞争,这是万万做不得的,因为这个一定没有未来。

力帆的路径跟本田是一样的,本田也是先做摩托车,后做汽车。后来本田的汽车业务大大地超过了摩托车业务,但不会改变本田这个品牌在全球摩托车行业排名前几的现状。摩托车对力帆来说,有非常重要的战略意义,目前我们的摩托车业务在股份公司里面的产销规模大约占1/4至1/3,其中,有60%甚至70%的力帆摩托车和摩托车发动机、配件都用于出口,出口的规模远远大于国内销售。出现这个格局的原因在于国内城市化,包括城市限摩等。

力帆的摩托车业务会在两个维度上发展,第一,国内的摩托车已经向高端、大排量电喷的方向发展,或者说是以游玩为用途、主要是年轻人使用,而不是以前的作为代步工具、作为谋生工具来使用;另一个维度就是出口,把中国的产能转移到海外去。

证券时报记者:从摩托车转向汽车的过程中,力帆的汽车出口已经在俄罗斯等一些国家取得优势,但是中国汽车整体出口基数还是比较低,您如何评价中国汽车出口的趋势?

牟刚:有很多人谈到中国汽车,老是批评中国汽车行业不争气,因为中国每年三千万辆的汽车产销量,但是出口量基本上不到一百万辆,这个占比非常低。之前有专家大胆预测,中国的汽车市场未来空间是五千万辆,其中四千万辆在国内,一千万辆在国外。单从汽车出口的比例来说,如果能够达到20%以上,中国汽车的未来或者说中国汽车的海外出口,市场前景是非常广阔的。

实际上,力帆的汽车走出去比较早,我们汽车推出来的时候就是全球同步上市,我们在2008年全球金融危机之前已经把产品以贸易的方式走出去了,然后2008年以后我们投资了很多,包括三个工厂:一个是我们收购了一家乌拉圭的工厂,向巴西和阿根廷出口,这个做得有声有色;第二个是在埃塞俄比亚,在埃塞俄比亚投资的工厂目前已经成为联合国工业发展组织标杆项目之一,在当地投资让我们享有非常高的声誉;第三个就是在俄罗斯,我们在俄罗斯连续八年,今年应该是第九年,属于中国汽车品牌销量排名第一,我们也签署了投资协议,目前正在实施的过程中。

力帆的“走进去”在进行当中,我们现在经历的是第三阶段,正处调整期,这个调整是因为区域经济和政治的不稳定性、不确定性,以及消费者购买力相应下调。再给我们五年到八年的时间,力帆(出口占比)会从目前的40%到60%,稳定在50%到60%之间,这是我们的预期。

较早布局新能源汽车

证券时报记者:力帆在新能源汽车的布局应该说比较早,2010年世博会的时候就推出了能源车,当时力帆进入这个领域是出于什么考虑?

牟刚:力帆布局新能源可以说在八九年前就开始了,这也反映了我们老爷子(指原董事长尹明善)的高瞻远瞩,他在那个时候就判断,中国新能源一定是有未来的。因此,在2010年之前就跟中科院成立了一个合资公司,叫中科力帆,在上海的嘉定进行生产,当时我们提供了四十台新能源车供上海世博会使用,这款车成为上海世博会期间唯一使用的纯电动汽车。目前这四十辆车基本还在正常运行,我相信在国内几乎很难找到其他这种案例,非常罕见。

力帆做新能源车之后的事实也证明,新能源成为中国乃至全球的一个非常重要的发展方向。力帆的战略后来有了一个非常重要的调整,就是从传统燃油汽车向新能源产业转型、升级。

证券时报记者:这8年多时间里,力帆的新能源车布局,包括技术路线还有战略目标的调整、变化,能不能详细讲一讲?

牟刚:力帆对新能源的布局,从技术路线来讲,我们当时推行了一个换电模式,这个换电模式到今天依然具有非常重要的商业逻辑。为什么呢,因为不会改变消费者的习惯,原来消费者加油需要三到五分钟,而我们能在三分钟之内换完电。

第二种模式是,因为电池本身很贵,在一个汽车里面曾经占到50%以上的成本,我们的模式是租赁。电池这部分占汽车30%到50%的成本,我们不卖给消费者,降低消费者购买的压力,让电池能够流动起来。

第三个模式是,我们利用晚上的谷电和白天的峰电之间的电差,晚上充电、白天放电。这样一种模式具有经济性,可以极大降低电池充电费用,而且能够大大延长电池因为快充和慢充之间的差异导致的电池寿命下降。

对新能源车的布局,我们很早之前就投入了很多的人力、物力进行研发。我们此前招聘了一大堆专业人才重点对三电部分进行研究,后来成了纯电动、新能源的平台,引进了各种人才作为一个分院,现在这个研究院还在正常运行过程中。

第二个布局就是生产制造,我们曾经把力帆的工厂进行划分,对新工厂进行区隔,但这个区隔我们觉得还不到位,所以我们现在正在跟政府协调,把现在这个工厂进行转移。我们异地搬迁以后,把新的工厂做成一个智能的、数字化的、配合我们未来发展战略的新工厂。

第三个是,我们布局了移峰能源,因为储能是非常重要的。就类似于我们手机的充电宝一样,我们汽车未来也会是一个充电宝的模式,只不过是大一点的充电宝。移峰就是我们将晚上的谷电,应用于白天不同的场景,比方说人们出去游玩的时候需要的电力支撑,甚至包括给第三方充电。或者说,我们今后的发展模式是,任何一个带电体都可以给另外一个带电体充电、赋能,这样的话,储能会有一个非常重要的前景。目前来讲,移峰能源为我们的盼达用车做充电服务,现在移峰能源将开始跟第三方公司比如说铁塔公司合作,由此,盼达的电池在服役期满以后可以进行回收利用。

力帆下一个布局就是制造业向服务业延伸,典型代表就是盼达用车这个出行平台。目前,盼达从规模上说,可能不算是全国前三,但从实际运营效果上来讲是全国最好的,因为我们每一天的使用时长,在平常星期一到星期五能够达到8小时以上,周末的时候能够达到10个小时甚至更长时间;每天单车的营业收入已经突破了盈亏平衡点。目前,在盼达注册的实际活跃粉丝用户是四百万,很快会突破五百万,这样一个平台我们希望把它做大,能够在三年时间之内把它做到十万台——目前还是两万台的规模。我相信对十年、二十年后的中国乃至全球的汽车市场来讲,有30%到40%以上的市场会是共享汽车的天下,这个市场蛋糕非常大。

从四个方向向服务业延伸

证券时报记者:今年第三季度汽车销量下滑比较明显,您怎么看汽车市场销量下滑的原因和影响,您觉得未来的机会在哪里?

牟刚:汽车销量下滑其实不仅仅是在中国,在美国、欧洲也在下滑,全球经济总体上不太好,可能是“逢八”定律的缘故——2008年不好,2018年也不好。经济不好的大环境下,消费者口袋里可支配的收入就会降低,原来的购买汽车需求变成了可要、可不要,这是原因之一。

我认为,最主要的一个原因还是汽车需要调整,以前的汽车纯粹就是一个从A点到B点的交通工具,而消费者现在正在重新定义汽车,它可以跟手机一样。我们经常举例子,汽车就会跟中国的手机一样,以前是功能机,现在是智能机,手机现在可以陪伴人们的生活。汽车也是一样的,这么大一个移动工具加上底层技术,包括5G技术、AI技术、自动驾驶技术、语音技术,这些技术能够重新改变汽车市场和汽车产品。所以消费者对我们主机厂,对我们生产制造商,对我们这些设计者的要求提高了。

综合而言,外部经济形势不好,加上内部因素又在起作用,消费者对汽车的期待在发生一些变化,在这样的情况下,汽车销量下滑是可预期的。

至于未来的机会在哪里?可以说,这个机会出现在刚才说的症结里。我认为,随着经济复苏——估计是2019年后半段或者2020年,再加上这么多人在重新研究汽车市场,研究消费者心理,研究底层的技术,包括国家层面拿了这么多的资金、政策,铺了这么多的人力、物力、财力,我不相信我们砸不开一个点。我们力帆现在干的事情也是在重新定义汽车,把汽车变得更加智能,变得更加聪明,变得更加便捷,让汽车跟你成为非常亲密的伙伴关系,而不是你在使用它。

证券时报记者:力帆对下一步战略有什么新规划?

牟刚:从战略上说,力帆正在“收缩防线,聚焦主业,重塑辉煌”,力帆在把所有资源向主业去靠拢,向实业再聚焦,这个是我们力帆作为一个有责任的企业做出的承诺。第二,从我们内部来讲,战略上一定要聚焦到新能源上。虽然力帆有新能源汽车也有传统燃油车,但新能源是未来发展非常重要的着力点,这个战略是我们无论如何都要做的,这个战略主要是依靠智能化、数据化,重新打造我们的生产制造基地,做出不一样的品牌,我们内部叫新品牌、新产品、新制造、新模式。

力帆将从制造业向服务业延伸,一个是向出行平台盼达,第二个是移峰能源,第三个汽车后市场,第四个是金融市场,这些是向服务业延伸的四个方向。另外,力帆的全球化依然不会丢,这个已经是我们的核心竞争力之一。