德隆首领唐万新11页讯问笔录曝光！

证券之星7月3日消息：据《经济观察报 》报道，2004年7月开始，德隆领军人物唐万新被监视，据知情人士透露，为查清德隆危机爆发的真相，公安机关对唐万新前后进行了8次讯问。2004年9月17日，有关方面对唐万新进行了第3次讯问。

2005年6月27日，记者设法再次看到了该次讯问笔录，该讯问笔录亦被认为是揭示德隆危机真相的最重要的一份讯问笔录。在共计11页的笔录中（每页都有唐万新的签名），唐万新详细交待了德隆危机全面爆发的原因以及唐万新如何应对危机的过程。

通过努力，经过前后总共三次的抄录，记者最终获得了该份完整的笔录。但由于篇幅原因，记者就此摘录该笔录最关键的部分予以披露。

问：你如何来管理金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融机构？

答：通过友联公司来管理。

问：你是什么时候成立友联，为什么要成立友联？

答：2000年下半年，我组织成立友联，通过友联来管理各金融机构，当时有新疆金融租赁、新疆金新信托、新世纪金融租赁和德恒证券4家公司。

问：你讲一下友联的机构及其职责分工？

答：友联的决策机构是执委会，老执委有张业光、王宏、唐万川、李强（2002年我叫他负责收购南京国投和南昌商行的工作，空了一年左右）、赵戈飞和我六人，后来又增加了王海秦、李向春、孔清华和黄平等人，具体以友联文件为准。

战略管理部的职责是制定每个金融机构的年度计划、未来三年战略、实施SAP系统，先由赵戈飞分管，后来由李强分管，由潘维强负责；客户部的职责是进行客户需求分析、客户服务过程监控、研究分析目标客户和发展培训客户经理，由张业光分管，由陈纪负责；产品部的职责是负责所有金融产品的开发、实施对客户的服务，由王宏分管，由王世瑜（注：应为“渝”）负责；证券投资与研究部的职责是进行证券研究（曹融负责）、证券投资（董公元负责）和行业研究（王建军负责），这个部门与中企东方是一套班子，两块牌子，由唐万川分管。唐万川同时兼任中企东方的法人代表、总经理。财务部是由唐万川和赵戈飞分管，我管全面工作，主要职责就是救火，其他两个部门即风险管理部和产业投资监管部没有运转起来。

问：友联公司成立后，开展了哪些工作？

答：我让王宏去担任友联的总裁，我的意思是让他搞到2005年，我自己腾出来一心一意搞产业。2001年开始由王宏负责，搞了一年，结果搞出了一个41亿元资金无法兑付。此时，我们面临着要么让金新信托破产，要么继续作理财业务并且要不断做大才能兑付到期的理财资金。2001年12月28日，我召集德隆8位董事在苏州召开了一次会议。会上我提出由我来亲自主持解决危机的方法，进行全员收购，就是与会的8位董事都要参与收购新的金融机构的业务（注：但据记者了解此次会议除唐万新一人坚持金新不破产做大金融之外，其余包括另外唐氏兄弟在内的7名执委都建议金新破产。）。2002年元月2日，我召集友联的执委和下属金融机构的负责人，大概20人左右，在金新信托上海管理总部的会议室召开友联工作会，在会上，我宣布由我亲自主持友联的工作。

问：你为什么要亲自主持友联的工作?

答：有三个原因：一是到2001年底，友联各个下属金融机构出现了41亿元的资金缺口，王宏领导的友联执委会拿不出任何的解决方案；二是王宏把客户经理与各金融机构搞成了结算关系，就象（注：应为像）是做生意一样，不象个金融企业。我认为客户经理与友联下属的各金融机构应该是员工与企业的关系，是一个整体；三是友联的花销太大，危机时期又没有应对的方法。

问：你主持友联工作后，采取了哪些工作措施？

答：主要的工作是开展收购新的金融机构的工作，第二是向公司的员工宣传全面金融服务、混业经营的理念。

问：对信贷、租赁、委托理财、证券经纪、承销等这些金融企业的常规业务怎么落实？

答：通过友联的年度、月度会议来组织实施。月度会议就是正常例会，基本上每个月开，但不会那么准，出现资金紧张和危机的时候，把2个月的例会合起来开也是有的。因为，各自都去忙着救火去了，没时间开。参加月度会议的人员一般是友联部门经理以上的领导和各金融机构的老总，会议的内容是对日常业务进行月度经营分析。有委托理财业务的，就是分析委托理财业务，没有的，如银行和租赁就分析其他的业务。

问：对委托理财方面是如何计划的？

答：理财业务一般都比较重要，有精确的计划，对各金融机构的委托理财业务都有月度目标和年度目标。

问：你接着说你还采取了哪些工作措施？

答：刚才说了两项，第三项措施是让产业的高管人员给各金融机构的客户经理讲课，讲德隆产业的发展历程和成就，激励客户经理做好金融业务。第四是组织舆论宣传德隆。

问：你针对友联采取了哪些措施？

答：一是增设了战略管理部、客户管理部、产品管理部、证券投资与研究部、风险管理部、产业投资监管部等部门。二是从各金融机构抽调和对外增聘了一些员工，培养职业经理人。三是成立了客户管理一部，用新的理念培养新的客户经理，取代原客户管理。四是组建SAP系统，对友联下属的金融机构的业务实行实时监控。五是亲自主持每天下午4点召开的“头寸会”。

问：你以上讲的“头寸会”是什么意思？

答：就是危机资金调度会。以前就有这样的会议形式，不过是不定期召开，不是每天开。我亲自主持友联的工作后，就要求每天开，从2001年1月2日一直开到2004年4月15日。

问：为什么每天都会有危机？

答：每天都有到期无法兑付的资金，导致发生了客户游行、以自杀相威胁、砸营业部等事件。只有在2003年的5月和6月两个月是绝对平静的，不仅到期的全部兑付完了，而且还有18（注：此处数字有些模糊，亦有可能是“13”）亿元的富余头寸。

问：为什么每天都有到期无法兑付的情况？

答：还是我上次说的出现41亿元资金缺口的原因。老客户纷纷离开，回头率从97%一下降到3％，新客户营销又很困难，后续资金融不来，股票又不能卖，资金流断了。

问：“头寸会”是怎么开的？

答：参加头寸会的人有张业光、赵戈飞、唐万川、王宏和我五人，还有王恩奎、王敏、杨力等人。去年10月开始，下属金融机构的老总陆平、郭建伟、申尔、娄群、辛梅等人也参加会议。会议的内容：一是研究当天最紧急的兑付危机；二是根据每天现有的“头寸”（所有的下属金融机构的日现金余额的总和）排列解决危机的顺序。每天下午的3点至4点，各金融机构必须把当天的需要处理的危机数额和头寸以报表的方式报至友联财务部统计员（开始是孔详齐，后来是王敏）那里。由财务部统计员拿报表上会。各金融机构能够解决的兑付危机，他们都自己解决了，这一般是占业务量的80％左右。剩余的他们无法解决的兑付危机就报到“头寸会”上来解决。“头寸会”就是起一个总协调作用。开会的时候，我们把各金融机构当天的危机程度和数据以及“头寸”写在黑板上，然后我根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决哪一笔危机，精确至每一块钱。在每天总“头寸”不够的时候，特别是在去年10月份以后，各金融机构几乎不新进资金了，我就调德隆产业和银行的资金或者向朋友借款来应对兑付危机连我也成了融资员了。

问：为什么说你也成了融资员了？

答：因为我调德隆上市公司（“老三股”、天山股份和重庆事业等）的钱和部分朋友的借款都是以委托理财的方式进来的，也都是保底收益的。银行（昆明、南昌、长沙、株洲、新疆、银川、陕西淮南商行等）的资金是以拆借的名义进来的，德隆产业中非上市公司部分的连手续都没办。我融的这些钱一共有50至60亿元，我不就成了融资员了吗？

问：你向哪些朋友借了款？

答：东方人寿的胡子君（注：此人公开资料无法查实）7亿元左右，部分办了委托理财业务，部分没办；兴诚（注：应为“澄”）集团的吴晓白2亿元左右，不记得办了什么手续。特华集团李光荣有3至4亿元左右，部分办了委托理财业务，部分没办；英贸公司的李锦全（注：应为“泉”）1至2亿元左右，不记得办了什么手续。还有一些小的，记不太全了。德隆出事后都到法院起诉了。

问：你接着说？

答：我拍板的过程一般十分钟就结束，然后把当天“头寸会”的统计报表用碎纸机碎掉，防止流失到记者那边去，造成坏影响。接下来的具体操作由张业光安排，由他负责给下属金融机构的老总打电话布置我的决定。涉及“壳公司”和德隆产业与各金融机构的资金往来的，由杨力负责办理。涉及股票兑付的，由王恩奎把数据带回去交给董公元，由董公元安排操盘手负责具体操作。

问：今天就谈到这里，你好好休息一下。你以上所讲的是否真实？

答：都是真实的。

附：为方便读者更容易理解，记者对错别字和部分背景做了加“注”。