专访怡亚通董事长周国辉： 从供应链服务转向电商O2O

怡亚通推动“3+5生态战略”,“3”即线上宇商网(B2B)+云微店(和乐网的网上商店)+和乐网(B2C);“5”即线下分销平台+O2O金融+终端传媒+零售服务平台+增值服务,最终五维一体化。

本报记者 陈静 深圳报道

驾车行驶在深圳市龙岗区南湾街道李朗路附近,可以发现周边集聚了多个物流园,怡亚通新迁的总部和供应链整合物流中心就坐落于此。

怡亚通是首家在A股上市的供应链服务商,以“传统商业流通模式颠覆者”着称,近来其被外界所热议的,除了快速增长的规模和业绩,还有飙涨的股价。

7月13日下午,现年50岁的怡亚通董事长周国辉在新总部会议室接受了21世纪经济报道记者的专访,对记者详解怡亚通的O2O商业生态及资本布局。

近几年,怡亚通业绩突飞猛进。2012年、2013年、2014年,怡亚通净利润分别为1.3亿元、2.08亿元、3.24亿元, 公司预计2015年上半年净利润为2.28亿元到3.04亿元,同比增长50.00%到100.00%。

股价涨幅更为惊人。自2007年上市以来,怡亚通股价一直在12元以下,长期在7~8元之间徘徊。而今年以来,截至停牌前的2015年5月29日,怡亚通股价累计涨幅已近400%,总市值为758.84亿元,在全部中小板企业市值中排名第九。排在其前面的,是国信证券、海康威视、比亚迪等上市公司。

周国辉认为,公司业绩已进入拐点。对于公司股票因早早停牌筹划重大事项而避过了股市的调整,周国辉称“运气好”、“投资者怎么看怡亚通最关键”。

全面推动“3+5生态战略”

《21世纪》:请谈一下怡亚通战略的转变。

周国辉:第一个阶段,从怡亚通上市之前,我们就在为行业内的一些生产型企业做供应链服务,也就是广度供应链服务,采取服务为核心的战略;第二个阶段,在上市以后,怡亚通开展深度供应链服务,即消费型供应链服务,打造380分销服务平台,采取平台战略;在平台基础上,从2015年开始,怡亚通全面进军生态战略。

《21世纪》:怡亚通刚召开“供应链商业生态圈”战略发布会,供应链生态圈是什么样的?

周国辉:经过调研,我们发现小商户普遍面临四个问题:越来越挑剔的消费者、电商冲击、经营管理的瓶颈、融资的压力。它们单打独斗,很难突围。

怡亚通将帮助终端商户“上网”、融资、创新经营。目前怡亚通已经覆盖了超过100万个终端商店,我们将以全国最大的分销平台380平台为核心载体,构建中国中小零售门店的“终端联盟”,最终力图使60%的380线下分销客户,即超300万的零售门店将成为怡亚通终端联盟中的一员。所有商店是能互动的,我们能提供B2B、B2C、O2O平台和金融服务及终端传媒服务。

简单来说,一个终端商店安装一台电视、两台平板就可以联网,消费者通过智能终端可以买到店内没有的产品,这台电视可以为品牌商输出广告,店主可以相应获得广告分成。

总体而言,怡亚通推动“3+5生态战略”,“3”即线上宇商网(B2B)+云微店(和乐网的网上商店)+和乐网(B2C);“5”即线下分销平台+O2O金融+终端传媒 +零售服务平台+增值服务,最终五维一体化。

《21世纪》:O2O金融进展如何,盈利水平和风控能力怎么样?

周国辉:O2O金融是终端联盟引擎之一,怡亚通协助合作的中小企业、商户从金融机构获得贷款,从而收取服务费,服务收入将超过贷款总额的5%;风控有三个原则,靠基本面、坏账概率和当地合作伙伴的评估,未来我们希望引进保险公司做担保。

2014年12月第一笔贷款落地了,今年上半年慢一些,下半年要快一点,预计今年底放款规模将达到30亿元。预计在未来5-6年,将覆盖20万家门店(占比300万终端联盟7%),年委贷余额将超过1000亿。

《21世纪》:怡亚通供应链生态圈的战略目标是什么?

周国辉:怡亚通希望通过这一生态圈,将来能覆盖10亿消费者、覆盖全国超过500万家终端门店,产品可直接送达全国380个主要城市和2800个县级市、380 B2B分销业务营业额将达1500亿,此外是精准直击6亿消费者的互动广告平台;同时将解决中小零售商千亿资金的金融服务平台,并通过云微店产生500亿的B2C&O2O的交易量。整个生态圈年交易额超过万亿,终形成一个承载无限可能的亿万生态圈。

从线下向线上布局O2O

《21世纪》:有人会认为,公司构建的模式类似“阿里+京东+沃尔玛+顺丰+分众传媒”,你认可吗?

周国辉:怡亚通的模式和他们是完全不一样的,DNA不一样,怡亚通是在一个供应链的根基上。

在“最后一公里”上,顺丰“嘿客”、京东都是自建终端实体店,这种模式我认为还是比较传统的,所有的事自己干,这种模式可以,但要投入很大的力气,比如投资门店要掏钱、人员管理复杂。

怡亚通在原来合作的基础上,去联合一些零售门店、服务它们,也就是说未来500万家终端零售门店可能都是怡亚通的合作伙伴。除了宣传推广费,我们不用花什么钱,只是在整个生态里共享,这就是我们的生态整合思维。怡亚通一直是轻资产运营,不会投太多固定资产,仓储、物流都是以租为主。

阿里的战略是平台战略,货源有好货、冒牌货假货,未来搭建大数据平台。沃尔玛则是全方面寻求它的商品怎么最便宜、最好的客户体验。

怡亚通做的是“+”的事情,联合流通行业的大小老板、团结起来,共同去打造一个生态圈。怡亚通是生态的组织者、倡导者、整合者,终端零售老板挣的是零售的钱,而我们挣的是合作、分成的钱,对所有的零售终端来说,是锦上添花。

它们是从网上到网下,怡亚通是整合一切能整合的资源去推进生态战略,可以说未来这个生态是大家的。

《21世纪》:电商从线上向线下布局O2O,怡亚通则是线下向线上布局O2O,两者竞争会怎么样?

周国辉:我们是先建网下、再建网上,网下在往前走的同时,网上慢慢搭建,就形成O2O的商业生态;网下是根基,我认为供应链DNA发展O2O比在网上的DNA发展O2O更胜一筹;在品牌资源上,快销品类的行业前三名都是怡亚通的客户。

国内没有任何一家互联网公司或者电商公司有如此庞大坚实的地面系统。我们的供应链平台对天猫、京东、一号店都供货,未来怡亚通的核心就在大后台;同时,这个平台是交互的。怡亚通在载体基础上添加、跨界,未来的参与者包括银行、品牌商、商店等,都能共生共融。

《21世纪》:B2B、B2C平台的流量如何保证?

周国辉:我们没必要用钱买流量,为了拿(交易额数字的)增长,没有意义,现在我不想投入。和乐网现在有一些问题还在解决中,我们的核心不在和乐网,而是云微店,目前推广方面还在策划。

《21世纪》:云微店的实施计划是什么,与微信微店比较如何?

周国辉:一部分是我们合作的商户会在和乐网开设云微店,任何个人也在这个平台开设云微店。个人不需要任何成本,不需要找供应商,货源就是和乐网的产品,店主通过朋友圈卖了产品可以每月获得返利。同时,我们会有传媒和增值服务的设想,比如一个店主开设了奶粉店,奶粉得到多少点击量,我们就会支付店主相应的费用,以后还有发展消费金融的想法。

所有的互联网的问题都是没后台,每一个互联网都是整合流量,但后台没有竞争力是不行的,未来怡亚通都会作为他们的后台。

《21世纪》:在怡亚通的迅速扩张过程中,最大的风险是什么,如何应对?

周国辉:管理风险是最大的,就是找合作伙伴的风险。怎么应对?怡亚通在各地都会有合资公司,在控股子公司中怡亚通有60%的股份,合资公司老板有40%的股份,所有的事情都是由当地的老板“冲锋陷阵”,因为自己的利益绑在一起,他们就是“合伙人”。

盈利爆破点从去年已开始

《21世纪》:公司在新的商业生态下,盈利增长点都有什么?

周国辉:怡亚通现在有五个板块:生产型服务供应链,流通消费型供应链、全球采购中心、金融集群和增值服务集群。2015年,怡亚通供应链生态圈总营业收入将达到300亿,2016年将达到400亿-500亿,到2018年则将达到1000亿元。

怡亚通从2007年上市后到今天,实际上一直在建载体(380平台),我们的盈利爆破点真正是从去年开始,我认为拐点就是今年到明年,就是载体建得差不多的时候分摊成本就差不多了,实际上我们最难的时候已经过去了。

从2014、2015、2016年这三年开始,我认为是完全走向一个新的增长点。当载体全部建完以后,这个时候的爆破力更强,那我认为我们公司的利润就不是几亿级了,未来三五年后,因为我们不仅仅是靠某一块挣钱,而是靠很多“+”挣钱,包括金融、增值、传媒等。

《21世纪》:怡亚通如何看待自己在资本市场上的表现?

周国辉:我从来没关心过公司的股价达到什么样的水平,但投资者怎么看怡亚通这是最关键的。

你如果只是看怡亚通作为一个行业服务的公司,我估计怡亚通不会到今天的市值;如果只是看怡亚通是一个平台公司,可能就是我们现在的市值;如果是把怡亚通作为生态公司,那么肯定不止现在的市值。

未来公司的发展,每走一步,投资者在见证,团队也更有信心,这种势能下公司的发展肯定会稳步。就规模而言,我们现在有些省份今年做到20亿元的营收规模了,所以我们的第一个目标是每个省份30亿元的营收,总共是1000亿元,第二个目标是每个省50亿元,那就相当于四五百亿美金了。五年到十年内,深圳的世界500强公司,怡亚通肯定有一席之地。

(编辑:辛继召;电子邮箱:xinjz@21jingji.com)