解读理想大调整：李想权力收窄，重心回归产品

作者 | 窦亚娟

继2022年宣布全面学习华为，升级为矩阵组织，两年后，理想再一次启动力度如此之大的组织调整。

4月，理想汽车发布内部全员公告，宣布对公司现行的矩阵型组织进行升级，此次变动主要集中在理想汽车的CEO办公室。

CEO办公室是理想全面学习华为，落地矩阵组织的重要成果。虽然叫办公室，但规模庞大、人数众多，一度有超过500人。

它是以创始人李想为中心，搭建的一系列横向部门，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌部，负责人分别是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国。

调整后，CEO办公室将改名为“产品与战略群组”，新设“产品线”部门和“质量运营”部门。产品线主要聚焦产品商业成功的决策和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。

过去李想管太多，三个横向部门产品、供应、商业都向他直接汇报。调整后，现在围绕李想的“产供销”小组只剩下“产品”。

理想重点重新梳理了矩阵部门，把车型PDT（Product Develop Team，产品开发团队）和商业PCT（Product Commercial Team，产品商业团队）合并为“产品线”。供应部和GTM（Go To Market，产品上市操盘手） 回到垂直部门，更像华为的“资源线”。车型产品经理和商业部整合，两个团队联合作战，共同实现“产品商业成功”这一目标。

这次组织调整发生在理想第一款纯电车MEGA销量不及预期之后，但调整和MEGA关系不大。

MEGA不及销量预期本质是产品定位和销量目标的错位。MEGA后，理想内部重新讨论后续纯电车型的发布节奏；而今年肩负走量重任的新车L6即将上市，它定位红海市场，是理想向下探索的突破，定价成为难题。

在这些新车型上，理想既要克制自身对销量的欲望，又要考虑复杂的竞争和近乎危险的舆论环境。这些和组织管理是不同维度的难题。好的组织能保证在执行指令时不出错，但不能保证指令是正确的。

围绕着李想的 “产供销” 小组只剩产品

过去两年，在跨部门协作的基础上，理想CEO办公室跑通了IPD（集成产品开发）、DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四大一级流程。

除了CEO办公室，理想还有以CFO李铁为中心搭建的CFO办公室，主管财务和人力，对应IFS（集成财经转型）流程。

在此轮调整之前，产品部、供应部和商业部三大部门，在理想内部被为 “产供销” 小组，代表着理想“产供销”的最高决策。

这三个部门负责人和李想、CFO李铁组成了决策委员会，每周都开会讨论，确保信息互通、及时调整和目标一致。

每个 “产供销” 横向部门都有相对应的纵向部门。有些名字相似，如 “供应” 和 “供应链”，但职责不同。横向部门主要负责决策，纵向部门主要负责落地。

可以理解为，“横向部门看路，纵向部门开车，导航是七大一级流程，目的地是商业成功。”

分拆这些横向部门来看，范皓宇的产品部共有四大平台，分别有L平台、M平台两个车型平台，智能平台和电动平台两大技术方案平台。其中，智能平台对应着马东辉管理的产品研发群组下的智能驾驶（负责人为郎咸朋）和智能空间（勾晓菲），电动平台对应整车电动（刘立国）。

同理，横向供应部门（廖泽华）对应产研群组下的供应链（孟庆鹏），横向供应部门负责做供应战略规划、传递销售和产品端的供应需求；纵向的供应链部门负责管理供应商价格、供货等具体事务。

刘杰所管理的商业部门负责商业洞察规划，建设公司的商业流程，对具体产品进行上市计划、销售的操盘。总结来说，商业部和产品部一起确保商业成功。商业团队对应的纵向部门有邹良军的销服部门。商业团队负责制定上市计划和销售策略，销售团队负责执行。

理想是三家新势力车企中唯一全面学习华为，建立矩阵组织的公司。

2021年，理想的产品部最先引入华为IPD流程，围绕每个车型组建PDT（Product Develop Team，产品开发团队）。车型负责人是PDT经理，他们帮李想管好每一个车型项目，李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人，类似于每一款车的CEO。

2022年底，理想全面学习华为，成立供应部和商业部，下设和产品PDT相对应的部门，在商业部是PCT（Product Commercial Team，产品商业团队），负责拉通销售、市场。在供应部是PST（Product Supply Team，产品供应团队），负责拉通供应链。

以MEGA为例，理想会以MEGA产品负责人李昕旸组建PDT ，团队包括各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等。和PDT相对应的，商业部也会组建相对应的PCT，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等。供应部也会组建相对应的PST，包括各供应链代表。

PDT、PCT和PST都是横向虚线组织，组成这三个团队的成员来自公司各个实体业务部门。他们在业务上不直接汇报团队经理，但分别会被PDT、PCT和PST经理考核绩效。

这既打破了部门墙，又保证了团队经理的权力，可以避免出现团队经理和部门经理的管理混乱，推动公司以产品线为经营中心的管理与组织变革。

此次调整中，CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。

供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的“生产与研发群组”，并改名为“供应运营”。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。

李想进一步放权，同时更聚焦产品。“核心原因是李想希望管最重要的产品，也是因为华为的GTM和供应都在各自的垂直部门。”一位接近理想的人士说。

调整后：车型PDT和商业PCT合并成产品线

在“产品与战略群组”下，理想新设了“产品线”部门，由原理想商业副总裁刘杰负责。范皓宇原管辖的车型PDT（约20人） 从原来的产品部脱离，和除了GTM之外的商业团队一起，组建成新的 “产品线”。

这意味着车型PDT（产品开发团队）和PCT（产品商业团队）将在一个部门联合作战，共同为 “产品商业成功” 负责。

一位接近理想的人士说，矩阵式组织的特点是，没有任何一个人可以负责所有事。英文的负责有Accountability和Responsibility，意义不同。Accountability是为这个事的结果负责，Responsibility是为做这个事负责。

上述人士认为，PDT是协同和集体决策机制，担任“铁路警察”的角色，带着每个为做这件事负责的人（Responsibility），让他们能够有效的在一起工作。

笔者了解到，新的产品线部门下设三条车型产品线，按照车型大小进行分类，汤靖、张骁、李昕旸担任三个产品线总裁。在调整前，理想将车型分为纯电和增程两个车型平台，负责人分别是侯越和李昕旸。

新部门“产品线”的负责人是刘杰，他自2016年就加入了理想，担任理想销售部门负责人。加入理想之前，刘杰曾在宝马负责高端车型在中国市场的销售，和李想创办的汽车之家有业务往来。

原本负责理想大产品部的是副总裁范皓宇，他于2017年6月加入理想，是理想的第551号员工。在此之前，他曾在阿里云OS互联网汽车担任产品经理，在斑马项目中任座舱产品负责人。

在刘杰和范皓宇加入时，理想因选择增程路线，早期融资不顺利、不被市场看好。这也反应在招人上，和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才加入截然不同，李想早期招人时，只能选择相信理想的人，但并不是很强的人。

“哪怕我们付出相同的钱，人家也选择去华为，去百度，去阿里，不愿意来我们这里。”李想说。

显然，范皓宇和刘杰是当时相信理想的少数派。他们离开当年的“互联网巨头”的阿里和可以卖出高溢价的豪华车宝马，加入前途未卜的“造车新势力”理想。

李想也给了范皓宇和刘杰很大的权力和信任，两个人是理想最早的两位副总裁，而且之后，不管理想组织如何变动，两个人始终在核心管理圈层内。

创立之初，理想人数不多，组织划分也不明确。加入后，刘杰担任销售团队负责人，包括销售、产品和品牌。范皓宇管理智能与系统部，包括智能座舱、自动驾驶、云计算等与软件相关的研发。

在范皓宇接管软件期间，理想没有太多资金投入到智能化，活下去是当时的主旋律。2020年8月，理想找到了更适合管理智能与系统部的人选--曾担任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯，随后开始大力投入、追赶同行。

2021年，理想学习华为，将公司拆分为产品和研发两条线。范皓宇从研发转到了产品，他带来了智能与系统部的20多个产品经理，再加上刘杰下面的车型规划团队和那嘉的设计部门，组建了理想早期的产品部。

产品部成为了理想导入华为IPD（Integrated Product Development，集成产品开发） 的试验田。与此同时，范皓宇不断从公司内外部寻找适合的产品经理加入。

在理想内部，管理层没有助理、秘书、司机，最经常出现在李想身边的就是产品团队。

范皓宇和李想共事长达7年，理想各种产品决策会开得频繁， 大到造型决策，小到座椅评审，两个人形影不离。一些理想员工认为，范皓宇非常自信、敢于判断，各种思维框架脱口而出，行事风格像极了 “小号李想”。

去年4月，范皓宇从原先的职级M10升级为M11。

范皓宇花了三年时间，组建了将近300人的大产品部。在调整前，产品部有四大PDT，分别有两个车型PDT：L和M；两个平台PDT：智能和电动。

范皓宇曾对笔者说：“我的产品团队就两类人，一类爱车，一类爱技术。” 前者大多来自车企和供应链，后者来自于科技和互联网公司。

车型PDT经理往往是范皓宇口中的“爱车人士”，比如侯越和李昕旸，他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模型，在办公桌上摆着上百个模型。

李想对车型PDT经理的要求极高，要帮助李想管理好一款车型产品，直接负责这款产品的商业成功。在调整前的大产品部，车型PDT仅有近20人。

一位接近理想的人士评价，范皓宇更像是他口中 “爱技术的人”。产品部还有近200位爱技术的人，他们负责交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等具体功能，他们往往是负责领域的专家。

这些“爱车”和“爱技术”的人组成了理想的产品团队，带着各自领域的专业知识，集体思考，分担李想本人对产品的决策任务。对于MEGA，范皓宇曾表示，需要李想亲自拍板的决策大概只占到20%，80%的产品细节由团队共创。

车型PDT和平台PDT在日常工作中会有很多合作和摩擦。以MEGA为例，范皓宇曾告诉笔者，如果要确定MEGA的续航里程，电动平台PDT和车型PDT进行互锁目标。

电动平台PDT涉及到各个车型，要考虑平台的降本，同时也要满足单一车型的”产品商业成功”。平台PDT和车型PDT之间平时会吵得很凶，直到找到平衡的最优解。

产品团队一分为二，将车型PDT独立出去，只留下平台PDT，范皓宇的工作将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上，重点回归老本行。

2022年底，理想切换成矩阵组织，建立横向部门，刘杰担任商业部负责人。商业部和产品部的部分岗位也一一对应。

产品部的规划团队规划产品，商业部的规划团队为公司规划出商业路标；产品部有车型PDT，PDT经理为产品的商业成功负责；商业部门有相对应的PCT，PCT经理也负责产品商业成功。

“产品线”是车型产品经理加上原来的车型商业团队，目标一致、合作密切的两个团队合并。产品线为商业成功负责，任务艰巨，可以说是一份苦差。“刘杰是原来商业负责人，他管产品线也合适。”一位接近理想的人士说。

调整后：GTM和供应部回归垂直部门，更像华为的“资源线”

在之前的架构下，李想是三家新势力中唯一一个“产供销”都向他汇报的CEO。

直接向蔚来CEO李斌本人汇报的部门有产研、自动驾驶和新业务（新品牌乐道和手机），销售和供应链分别由联合创始人秦力洪和执行副总裁沈峰管理。

小鹏汽车CEO何小鹏管理部门的最多， 有自动驾驶、供应链、造型等9个部门，但车型规划和销售团队都归总裁王凤英直接管理。

在这次调节中，供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的“生产与研发群组”，并改名为“供应运营”。

在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地。GTM原来是在商业部下面的小团队，负责车型进入市场后的产品操盘，需要时刻捕捉销售端的市场信息，和销售强相关。

调整后，原本放在横向组织的GTM和供应和各自的垂直部门整合，沟通更方便。

邹良军曾在华为工作过20年，曾担任华为意大利终端公司部长，2018年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作，精通市场营销和IPD流程。

一位接近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将，打过硬仗，又主管荣耀全球品牌，具有国际视野。管理水平很高，在大的战略上牵引公司往前走。”

理想联合创始人、总裁沈亚楠在离开前，曾负责供应链、制造和销售。2022年，李想一直在寻找能接替他的人，但没有成功。在沈亚楠离开后，李想一直暂管商业团队（包含销售、服务、充电网络)，邹良军加入后，李想才把商业团队交接出去。

这次调整后，来自“华为系”的邹良军，将更进一步接管理想的销售体系。新成立的GTM负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。GTM负责产品在全国各地单独的策略调整，负责产品微调、定价策略、制定宣传方式，寻找目标客群等具体事务。

以华为一个BU（Business Unit，经营单元）为例，在CEO之下是HR、质量运营、审计、网络安全等职能部门。纵向部门有研发、销售与服务、市场营销和供应链，这些部门构成了华为的资源线，每个纵向部门会有专业的流程管理。

华为的横向部门是“产品线”，产品线指一群定位相关的产品，价格相似、目标群体相似。

以华为手机业务为例，华为终端BG有Mate、P、Nova和畅享等多条手机产品线，价格从高到低，涵盖了大部分手机消费群体，每个系列都有自己的产品线总裁。

“在华为，一旦部门升级为产品线，意味着这个业务盘子很大，华为会投入更多资源。同时，产品线总裁必须要保证业务盈利。”一位接近华为的人士说。

在华为智能汽车解决方案BU（下称 “车BU”），只有智能驾驶部门升级成产品线。一是因为华为投入了上千人，必须产品线化运作；二是，余承东计划车BU今年实现盈利，智驾作为投入最大的部门，也要盈利。

华为和理想在全面引入IPD流程时的状态有相似之处。两家公司都已经有开发成功产品的经验，华为当时有9个产品线，理想也规划了两个平台十款车，团队达到了一万多人，公司面临着多个项目并行管理的困境。

华为引入IPD是一个长期、逐渐深入的过程。1999年，华为开始引入IPD流程。在这段时间，任正非提出削足适履，2002年华为所有产品线开发一律按照IPD流程进行。

在之后的8年时间里，华为不断优化和固化IPD流程。2011年后，华为从通信业务扩展到消费者业务和企业业务，为这些新业务，华为又花重金进行场景化流程建设和优化。

在过去的20多年时间里，华为的IPD研发体系流程优化从来没有停止过。到2018年，IPD流程已经从1.0版本更新到了8.1版本，花费的资金更是以十亿计。

经过20年的努力，华为让IPD成为一个有生命力的管理体系。这支撑华为除了通信领域外，还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决方案领域快速成长为巨头。

为了进军汽车行业，卖出更多的解决方案。华为终端BG成立智选车业务部，负责和各个车企合作，帮车企定义产品和销售，连接上车BU提供的技术。去年，华为和赛力斯合作的智选车问界M7爆火，上市9个月卖出17万台车。

“智选车要和四个车企深度合作，但智选车部门人数才几百人。单单和赛力斯一家车企合作，难度就不亚于管理理想。”一位接近华为的人士表示。作为对比，理想去年卖出37.6万台车，员工人数超3万人。

智选车团队虽然人少，但可以通过车BU下的解决方案部，调用车BU几千人的研发能力；也可以调用终端BG十几年来在手机行业累积的营销、品牌、渠道管理能力。

在华为看起来“无往不胜”的背后，离不开华为建立起的庞大的矩阵组织和流程。同时，这种运行模式也是高成本的，需要合适的产品线负责人跨领域管理、像经营公司一样做产品；需要华为二十年的人才梯队建设、职能部门的高效支持、具有竞争力的人才激励机制。

IPD已经被华为过验证成功，它适配产业链长、需要不停迭代的产品体系。但IPD流程并不能确保产品一定成功。IPD是系统化工程，可以规范化流程，规避风险。帮助公司不在组织流程上踩坑，但组织流程也只是公司的一部分。

今年是理想成立的第9年，学习华为的第4年，它离真正成为矩阵组织还有一段路要走。