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敏捷组织如何与券商数字化打配合?中金财富的实践经验谈:以扁平、敏捷组织支撑乌卡时代

来源:财联社 作者:吴昊 2022-07-25 13:01:00
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(原标题:敏捷组织如何与券商数字化打配合?中金财富的实践经验谈:以扁平、敏捷组织支撑乌卡时代)

财联社7月25日讯(记者 吴昊)敏捷组织在证券行业落地生根,中金财富的实践与思路颇为引人关注。在日前华为云与财联社联合举办“走进华为·金融证券CXO创新私享会”上,中金财富信息技术总经理谢碧松介绍了公司在敏捷转型过程中的经验与举措,为行业打开了对敏捷组织与证券业务融合的新认知。

谢碧松谈到,为了迎接时代变革新挑战,把握行业发展新机遇,推进财富管理业务战略的实现,公司决定启动数字化转型,其中全敏捷组织变革是推进数字化转型发展的重大举措。

敏捷组织的根本目的是为激发组织活力,并支撑业务实现跨越式发展,从而释放科技与数据真正的价值。“全敏捷组织打破了传统的职能分裂的多层级组织架构,将组织的核心逻辑转变为‘以客户为中心’,实现跨职能、扁平化、灵活性。”

聚焦数字化转型、金融科技赋能的痛点,谢碧松也谈到,财富管理机构可能要面对和攻克的三大挑战——如何转变以适应业务战略需要,促进业务与IT融合?如何适应敏态与稳态的结合,保障安全、快速交付?如何保障组织规模化、敏捷化的同时有序运转?

面对如上三个问题,中金财富也在过去的一年实践过程中,从组织形态、技术架构、技术管理等三方面进行了重点突破,并在组织架构、经营视角、科技与业务融合、平台建设、响应速度等多方面形成了良好正反馈。

“我们希望通过数字化转型,实现客户增长及投顾产能提升,从而助力业务跨越式增长,真正迈向财富管理3.0时代。”谢碧松表示。

经过过去一年的实践,谢碧松表示,数字化转型可能为中金财富带来了六方面大的转变:

一是第一是从部门式、竖井式的组织架构,向敏捷化、矩阵式转变;第二是经营视角是从以产品和业务线的角度向客户视角转变;第三是科技与业务的关系从科技单向、被动响应到双向赋能、科技引领;第四是科技平台建设从竖井式到统一、分布式、开放式;第五是业务与管理从以经验驱动为主到以数据驱动为主;第六是市场响应速度从从滞后、被动响应向快速和主动型转变。

以扁平、敏捷组织支撑乌卡时代

作为财富管理赛道上的先行者,中金财富自2017年成为中金公司全资附属公司以来,便专注于财富管理业务的深耕开拓。

“在大的背景上来看,财富管理是一个很好的业务发展方向。”中金财富信息技术总经理谢碧松在当日演讲中表示。

大的背景而言,一方面从社会因素来看,多元化资产配置的财富管理需求将爆发,如何有效满足大众居民财富管理需求将成为证券经营机构跨界竞争制胜关键;另一方面,从政策因素看“十四五规划”指出,需推进数字产业化及产业数字化,证券行业作为金融体系的中流砥柱,且证券行业本身重度依赖科技支撑,与互联网企业差距明显。

“依托金融科技打造第二增长曲线,敏捷已成为券商数字化转型的重要驱动力。”谢碧松谈到,敏捷组织的根本目的是为激发组织活力,并支撑业务实现跨越式发展,从而释放科技与数据真正的价值。

柔性组织的打造,打破券商传统的、职能分裂的多层级组织架构桎梏,加强以客户为中心,从产品为中心转为客户为中心,用相对扁平的组织架构支撑VUCA时代(乌卡时代:指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。)更多变的环境,从而实现跨职能、扁平化、灵活性,促进业务及科技更好融合,实现业务与中后台高度协同。

以敏捷组织驱动数字化转型的三大挑战

要让敏捷真正成为数字化转型的重要驱动力,谢碧松谈到,有三方面主要挑战需要攻克:

一是组织形态方面,如何转变以适应业务战略需要,促进业务与IT融合?谢碧松谈到,在业务和科技的融合上,需要科技主动向前来驱动或者引领业务的发展。“我们需要科技与业务充分融合,成为财富管理核心竞争力。这也是为什么我们需要在组织形态上,构建与业务布局相适应的组织架构,来促进业务与IT融合。”

二是技术架构方面,如何适应敏态与稳态的结合,保障安全、快速交付?谢碧松认为,财富管理是零售业务,具有快速、灵活、高效的特征,而技术系统自身也需要敏捷迭代,“然而证券行业是强监管的行业,保障核心业务、核心交易安全稳定运行是基石。在这样的挑战下,技术架构如何让敏态系统更敏捷,让稳态系统稳固,也是财富管理机构所要面对的难点。”

三是技术管理方面,如何保障组织规模化、敏捷化的同时有序运转?“数字化协同,知易行难。”谢碧松强调,如何让各个数字化团队能够依据各自的业务目标高效自驱运转,同时又守护统一的技术架构,避免重复造轮子和形成新的信息孤岛;如何通过技术管理措施,让规范化的敏捷能够有效、有序运转,都需要财富管理机构去思考和解决。

中金财富如何破题数字化与业务融合协同?

作为证券行业中较早开展敏捷组织转型的中金财富,又是如何攻克上述三大难题,从而实现数字化与业务间相辅相成、融合协同的呢?谢碧松在当日演讲中给出深度解码。

首先,在组织形态层面,谢碧松谈到,打破传统的以职能分裂的多层级组织架构,中金财富围绕“快速响应不确定性、多变的市场环境,满足客户综合服务需求”的核心需求点,将组织转变为“以客户为中心”的跨职能、扁平化、灵活的全敏捷形态。

“主要是以业务发展为导向进行敏捷组织的划分,把科技人员前面内嵌,形成了三部落两中心的组织形态。”谢碧松谈到。三大部落指客群发展部落、产品及解决方案部落、全渠道平台部落;两大中心指运营和客服中心、数字化能力发展中心(COE)。

“我们希望在敏捷团队里有全功能小队,即将金融科技人员中划分为产品经理,UI、开发、测试,每个职能分队跟敏捷小组保持密切融合。”谢碧松提到,小作战单元能够保持团队的战斗力、反应力。去年8月以来,中金财富通过全面的组织架构转型,最大化科技和数据对业务赋能价值,实现业务与中后台高度协同。

其次,在技术架构层面,谢碧松谈到,其一是业务前台场景化,即前台从客户投资理财的场景及IC展业的场景出发,围绕客户体验提升目标进行设计、迭代交付;其二是服务能力中台化,即中台化架构为前台提供复用能力,支持前台快速交付的同时,沉淀、统一标准,隔离后台复杂性,在稳健合规的基础上追求高效。

“中台需要在稳健的基础上,支撑高效敏捷响应。”谢碧松谈到,中金财富已于2021年开始启动并实施完成零售业务融合云项目,从而支撑中台化架构落地,支持前台应用所需资源弹性、可伸缩、高效可得。

此外,在技术管理层面,中金财富主要通过3个抓手打造“1PMO+1技术架构委员会+1开发者体验平台”。

抓手一是数字化转型PMO办公室,负责统筹数字化转型战略目标落地。“过去和业务经常是打架的关系,系统资源不足,技术与业务之间融合有困难。而目前,随着敏捷化小组的落地,又需要避免走向另一个极端,即避免重复造轮子。PMO办公室正可以推进跨团队间的协作。”谢碧松表示。

抓手二是技术架构工作小组,负责在各敏捷团队快速响应业务需求的同时守护架构的统一。“目前我们的技术人员从100多人成长为300人,这么大的团队如何保障各个敏捷小组在技术架构上保持统一?”谢碧松介绍,技术机构正是以IT技术专家为核心的小组,去守护架构的统一性,避免重复建设,保障架构有序演进。

抓手三是建设产研运一体化平台,解放研发、运维生产力,开发团队则专注于业务应用的开发和迭代,业务团队则专注于业务的运营和创新;建设PaaS平台,拉通和沉淀技术架构实践,支撑应用快速上云。

数字化转型为中金财富带来六大转变

经过过去一年的实践,谢碧松表示,数字化转型可能为中金财富带来了六方面大的转变:

一是第一是从部门式、竖井式的组织架构,向敏捷化、矩阵式转变;第二是经营视角是从以产品和业务线的角度向客户视角转变;第三是科技与业务的关系从科技单向、被动响应到双向赋能、科技引领;第四是科技平台建设从竖井式到统一、分布式、开放式;第五是业务与管理从以经验驱动为主到以数据驱动为主;第六是市场响应速度从从滞后、被动响应向快速和主动型转变。

“通过敏捷组织全面转型,实现全员OKR,以及敏捷协同组织已经初步构建。”谢碧松表示,2021年,中金公司在零售业务板块与中金财富进行了重新的整合与划分,经过一年时间,已实现底层交易柜台、场外交易柜台、产品商城等一系列系统的整合,并初步形成“两端+四大中台”。

谢碧松介绍,中金财富在数字化战略的规划方面,始终围绕“一基、两端、三赋能、五大场景”展开。

“一基”指数字化运营;“两端”指中金财富APP以及投顾端用户体验的提升;“三赋能”主要围绕财富管理过程中,基础的交易、资产以及账户三方面用户体验提升上的赋能;“五大场景”则主要围绕获客、买方投顾以及合规风控等与财富管理业务紧密相关的场景进行展开。

“我们希望通过数字化转型所带来的转变,支撑公司数字化战略的实现、数字化用户的增长,以及数字化运营效率的提升,从而支撑数字化转型跨越式的客户增长及投顾产能提升,助力公司业务由交易到场景销售再到以规划为主的产品配置转型,真正迈向财富管理3.0时代。”谢碧松表示。

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