中广核核技术发展股份有限公司
管理制度
公司四类考核一体化管理制度
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第一章 总则
第一条 为保障中广核核技术发展股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划、年度计
划及各项工作目标的贯彻落实，提升经营管理效率，规范公司组织绩效管理，制定本制度。
第二条 本制度的主要内容为四类考核（经营业绩考核、安全质量环保考核（以下简称“安
质环考核”）、合法合规考核、党建考核）一体化管理的有关规范和要求。
第三条 本制度适用于公司自评、公司对各部门及成员公司组织绩效考核的管理。
第四条 本制度相关的名词解释如下：
（一） 公司：指中广核核技术发展股份有限公司。
（二） 成员公司：指公司控股或直接管理的成员公司。
（三） 部门：指公司内部各职能部门、事业部。
（四） 四类考核、三项考核： 四类考核是指经营业绩考核、安质环考核、合法合规考核、
党建考核；其中，安质环考核、合法合规考核、党建考核合称为三项考核。
第二章 管理原则
第五条 战略导向原则。考核方案制订以“A＋”发展战略为导向，坚持新发展理念和高
质量发展要求，关注中长期目标，聚焦主责主业、核心竞争力及重大战略任务，落实关键战
略举措。
第六条 价值创造原则。在确保国有资产保值増值和企业可持续发展的基础上，合理平衡
股东价值，履行好中央企业经济责任、政治责任、社会责任；在服务党和国家工作全局中体
现新担当，在走出一条更加安全、更高质量、更有效率、更可持续、更加公平的发展新路上
实现新突破。
第七条 追求卓越原则。深化对标考核，选取核心对标指标，与行业优秀水平对标，引导
公司下属各单位追求卓越,创造行业标杆，不断提高市场竞争力，引领公司不断做强做优做大
国有资本，加快成为具有全球竞争力的“核技术应用领跑者”。
第八条 市场化原则。持续强化公司的市场化基因，结合各单位经营责任的类型和定位，
同时考虑历史沿革、行业特点，不同部门的职能分工，以市场化经营的要求，一企一策设置
考核指标及权重，优化和完善业绩考核，使业绩考核工作更加符合市场化经营的实际情况。
第九条 综合考核原则。以年度考核为主，兼顾短期、中期和长期绩效，强化安质环考核、
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合法合规考核、党建考核与经营业绩考核结果的联动机制，确保不发生带来严重后果的事件，
统筹考虑四类考核的结果，综合评价各单位的组织绩效考核结果。
第十条 双挂钩原则。组织绩效考核结果要与各单位的负责人绩效奖金和各单位工资总额
双挂钩。业绩升，绩效奖金涨；业绩降，绩效奖金降。各单位负责人的考核结果既要与其个
人绩效奖金挂钩，也要与干部奖惩、任免、晋升相挂钩。
第三章 职责与分工
第十一条 公司董事会负责审批公司的组织绩效方案及结果。
第十二条 公司党委是成员公司、部门一体化考核的最高决策机构，负责审批成员公司、
部门一体化考核方案及考核结果。
第十三条 公司总经理部负责审核成员公司、部门一体化考核方案及考核结果。
第十四条 规划经营部是公司组织绩效考核管理的归口部门，主要职责如下：
（一） 编制公司的经营业绩考核方案，申报年度经营业绩目标以及考核结果；通过公司内
部考核体系，分解落实年度考核目标，组织公司自评；
（二） 编制或修订公司对成员公司、部门业绩考核管理办法及流程；
（三） 组织制订公司及公司对各单位的业绩考核方案建议，跟踪业绩考核目标的执行情况，
组织实施中期调整及年度经营业绩考核，提出经营业绩考核结果建议；
（四） 统筹管理公司各单位的四类考核，编制四类考核一体化绩效合约书，综合四类考核
评估情况、提出组织绩效考核结果建议。
第十五条 安全质量环保部职责
（一） 编制或修订公司的安质环考核管理办法及流程；
（二） 负责公司、成员公司以及部门的安质环考核方案，跟踪安质环考核目标的执行情况，
提出相关考核结果建议。
第十六条 审计法务部职责
（一） 编制或修订公司的合法合规考核管理制度及流程；
（二） 负责公司、成员公司以及部门的合法合规考核方案，跟踪相关考核目标的执行情
况，提出相关考核结果建议。
第十七条 党群工作部与纪检工作部职责
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（一） 编制或修订公司的党建工作责任制考核管理办法及流程；
（二） 负责公司、成员公司以及部门的党建考核组织实施，跟踪相关考核目标的执行情
况，提出考核结果建议。
第十八条 人力资源部职责
负责制定、完善与本制度配套的激励约束机制，负责薪酬、分配相关工作，并将公司内
部考核结果应用于薪酬激励、干部评价输入等。
第十九条 各部门职责
负责落实已批准的考核目标，跟踪、反馈和自评本单位考核目标执行情况；按照党政同
责的原则，部门总经理、党支部书记共同承接四类考核责任。
第二十条 成员公司职责
负责落实已批准的考核目标，跟踪、反馈和自评本单位考核目标执行情况；按照党政同
责的原则，成员公司党组织书记、总经理承接四类考核责任；负责对所属下级公司进行组织
绩效考核。
第二十一条 公司 PBA 小组
（一） 公司 PBA 小组由公司总经理和分管 PBA 工作的班子成员分别担任组长、副组长，
小组成员包括规划经营部、财务资产部、党群工作部、人力资源部、科技与市场部、安全质量
环保部、审计法务部、纪检工作部、证券与投资部负责人。
（二） 公司 PBA 小组工作，由规划经营部牵头，参与提出公司及成员公司的考核方案建
议，参与公司及各单位相关考核方案执行结果的评估。
第四章 公司组织绩效管理
第一节 考核要求
第二十二条 公司年度组织绩效考核内容包括经营业绩、安质环、合法合规、党建四类考
核，实行一体化管理。
（一） 经营业绩考核，围绕公司战略规划的分解目标，聚焦公司重大战略任务，承接公
司年度经营计划和经营目标，与公司年度重点工作计划及年度预算相匹配；公司年度考核指标
要设置战新产业发展任务、科技创新相关任务的考核，并作为关键业绩指标，加大考核权重。
公司考核以及对成员公司的年度经营业绩考核，包括基本目标和加减分项。加分项聚焦引导成
员公司提升盈利能力、产品研发和市场开拓。
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（二） 安质环考核，包括安全(含网络安全)、质量、环境三个领域，以公司各类业务风
险高低和承担的安质环责任大小为依据，以杜绝较大及以上安质环事故、受到国家主管部门追
究的事故，减少及避免一般安质环事故和提升安质环管理水平为导向，综合确定考核结果。
（三） 合法合规考核，依据公司在合法合规方面的表现，结合各单位合规管理体系有效
性评价、限档事项、职能监督等情况综合评价确定考核结果。
（四） 党建考核，从规范性评价、干部管理、党风廉政建设和反腐败工作、经营业绩和
现场考核综合评价六个方面综合评价确定考核结果。
（五） 成员公司与部门年度考核中的三项考核，原则上不低于公司同口径考核事项的考
核要求。
第二节 考核过程管理
第二十三条 四类考核一体化方案编制。为贯彻董事会考核要求，确保公司全面协调可
持续发展，公司整体考核以当期经营和未来发展两类指标为主。
（一） 一体化的绩效合约原则上应包括“四类考核”的内容。
（二） 为避免重复考核，“四类考核”应从考核内容上做好边界区分。
（三） 每年 9 月，启动下年度考核方案的编制，规划经营部、党群工作部、纪检工作部、
安全质量环保部、审计法务部分别编制次年的四类考核指标建议。
（四） 由规划经营部商 PBA 小组及相关单位，提出下年度公司、成员公司和部门考核方
案建议。
（五） 公司下一年度考核方案经沟通、修订、总经理部审核、公司党委前置研究讨论，
于次年 3 月至 4 月报送公司董事会审议批准。
（六） 成员公司和部门考核方案经沟通、修订、总经理部审核，于次年 1 月底前完成公
司党委审议批准。
第二十四条 跟踪。公司在内部建立绩效合约执行情况报告制度，按月度实施公司、成员
公司与部门的年度考核指标的执行实施进展跟踪，保障公司总经理部及时掌握公司年度整体
目标的执行进展。部门与成员公司经营发展情况出现较大偏差时，公司分管领导应及时与对
应单位领导开展绩效面谈，及时评估工作进展并予以指导。
第二十五条 中期评估与调整。公司于每年 5 月，启动中期评估与调整工作。由规划经营
部牵头，组织各单位根据实际经营情况，编写经营业绩考核目标执行情况中期评估报告与中
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期调整申请（如有）。
公司考核、成员公司和部门考核，发生如下情况之一的，可依照治理授权申请调整年度
经营业绩考核指标：
（一）因市场环境发生重大变化导致行业主要经济指标发生重大波动。
（二）因自然灾害等不可抗力因素或其他外在不可控因素造成的指标调整。
（三）国家政策变化或重大经营决策引起的指标调整。
（四）落实董事会的新要求。
公司开展中期评估与调整的同时，同步启动部门与成员公司的中期评估与调整工作。原
则上，公司中期调整工作中未获董事会同意调整的指标，部门与成员公司相应的分解承接指
标在中期不作调整。
公司不接受部门、成员公司降低难度或调减目标值的调整申请，各单位中期申请的考核
调整指标原则上不得超过 1 项，年度考核的加分项不属于中期调整范围。
第二十六条 年度评估。“四类考核”完成情况评估按照下列要求进行：
每年 11 月，由规划经营部牵头启动当年四类考核的年度执行情况的自评，自评全面覆盖
公司、成员公司与部门。由各单位以年内已完成工作为基础，完成相应考核指标的全年执行结
果评估。于次年 1 月底前，完成成员公司、部门考核结果的审批发布；4 月底前依据经营业绩
外部审计的核定结果，编制公司年度经营情况的议案报董事会审批；次年中期调整期间，根据
经审计的财务指标实际完成情况，复核成员公司及部门的考核结果。人力资源部应及时做好关
于工资总额、相关人员薪酬等方面的沟通。
第二十七条 公司考核、成员公司和部门考核指标的计分办法。
指标类型 实际完成值或完成比例（X） 考核得分（Y） 备注
量化
按完成百分比计算
指标
未完成，X（完成比例，下同）﹤60% Y=0 含未启动
非量化 部分完成，但 X≥60% 60≤Y≤80
指标 考核期内完成，但有延期 80＜Y≤90
按期完成 Y=100
第二十八条 三项考核对组织绩效考核的影响
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（一）三项考核中安质环考核结果按四档进行划分：一档（优秀），二档（合格），三档（基
本合格），四档（不合格）。合法合规考核结果按一、二、三、四档进行划分。党建考核按四个
等级进行划分：优秀、良好、合格、不合格，其中“优秀”等同于“一档”,“良好”等同于
“二档”,“合格”等同于“三档”,“不合格”等同于“四档”。
（二）公司、成员公司和部门三项考核结果作为组织绩效扣分项，最高扣 5 分。一档、二
档不扣分；三档每项扣 1.5 分，四档每项扣 2.5 分。对于较严重的问题，设定“一票否决”项，
给予降档处理。对于较严重的问题，设定“一票否决”项，给予降档、降级处理，降级方式为
“一票否决”对应的最高星级作为公司组织绩效的上限，考核评估时由归口部门书面提出。
（三）三项考核结果对责任人绩效结果等级的影响。
董事长、党委书记、总经理、相关分管领导
“三项考核”结果 组织绩效结果等级
直至直接责任人绩效结果等级
无“三档、四档” 不变
一个“三档” 最高为 B
两个“三档” 最高为 C
发生一票否决项，
一个“四档” 最高为 C
给予降级处理
三个“三档” 最高为 C
两个“四档” D
三个“四档” D
第三节 考核结果及应用
第二十九条 公司年度考核结果。以董事会对公司整体考核结果为准执行，必要时可根据
董事会考核结果追溯调整。公司年度考核结果交人力资源部按照公司相关薪金、激励的管理
要求予以具体实施。
经营业绩考核得分 绩效结果等级
X≥100，无扣分 五星
X≥90 四星
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X＜60 一星
第五章 成员公司组织绩效管理
第一节 考核要求
第三十条 公司对成员公司的考核方式为年度组织绩效考核，年度考核与会计年度一致。
第三十一条 成员公司考核方案及考核结果经公司党委研究决定后，由成员公司履行治理
决策程序。
第三十二条 公司对成员公司的年度组织绩效考核实行四类考核一体化管理，具体管理要
求通过相应的实施细则加以明确。
第三十三条 成员公司应指定考核牵头部门，遵循本制度规定的考核管理原则，制定符合
本公司实际的一体化考核管理办法并统筹四类考核管理，实施对自身下属单位的组织绩效考
核。
第三十四条 年度经营业绩考核包括基本目标、加减分。
基本目标是公司对成员公司的基本要求，体现公司考核分解目标、公司规划分解目标，
与成员公司年度经营计划及年度预算相匹配。
（一） 成员公司年度经营业绩考核基本目标框架中，基本目标分为当期经营、未来发展
两个范畴，聚焦经营提升和转型发展。引导成员公司跑赢自己，要跑赢同行。
（二） 成员公司效益类目标的目标值应满足“三个不低于”：不低于公司规划或股东的
分解目标要求；不低于成员公司前三年实际完成值的平均值；不低于成员公司上年度的实际完
成值。增幅应与国内先进水平、行业先进水平和央企平均水平对标。
（三） 加减分项包括超额利润等加分项，以及三项考核等减分项。评估阶段，由归口管
理部门按有关规则进行评估，并提出加减分建议。
第三十五条 成员公司签署四类考核一体化的绩效合约。绩效合约原则上由成员公司的负
责人作为被考核人在次年 1 月底前签署、承接。成员公司绩效合约书在考核期间若负责人调
整，考核责任由下一任负责人承接，绩效合约对被考核单位依然有效。
第三节 考核结果及应用
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第三十六条 成员公司组织绩效以经营业绩考核结果为基础，综合考虑三项考核结果，根
据公司整体考核结果综合评定成员公司的组织绩效。其中，经营业绩考核得分＝基本目标得
分＋考核加分﹣考核扣分。成员公司考核坚持以经营基本面为星级评定基础，原则上不得出
现因考核加分导致星级提升的情况。因此，成员公司考核以基本目标得分与三项考核得分为
基础，排序评定星级；在星级确定后，补充其他加减分项确定最终得分。
第三十七条 成员公司组织绩效结果原则上按强制比例分布，并与公司考核结果联动：公
司得五星时，成员公司四星+五星企业占比≤50%；公司得四星时，成员公司四星+五星企业占
比≤40%；公司得三星时，四星+五星企业占比≤30%，最终数量按四舍五入方式确定。公司整
体未完成年度考核目标的情况下，未完成公司关键考核指标分解目标的成员公司的考核结果不
得为五星。
第三十八条 成员公司负责人的个人绩效原则上与成员公司组织绩效相关。成员公司的组
织绩效结果为五星、四星、三星，成员公司负责人的年度个人绩效依次是 A、B、C；成员公司
的组织绩效结果为二星或一星,成员公司负责人的年度个人绩效为 D；对于组织绩效对公司的价
值贡献和个人对组织的价值贡献可能存在不匹配的情况，经公司党委批准后，可以对个人绩效
进行调整。
第三十九条 强化考核结果追溯调整机制，对于成员公司以前年度业绩严重不实的，包括
考核数据弄虚作假、战新产业及新产品研发推广等长期目标未完成（即年度分解目标完成但最
终未能支撑长期目标完成）等情况，经认定后，公司将调整对应期间考核结果。
第六章 部门组织绩效管理
第一节 考核要求
第四十条 为提升总部工作效能，充分调动公司总部员工的积极性与创造性，鼓励员工爱
岗敬业、甘于奉献，建立部门定期考核与激励机制。定期考核与激励面向公司总部员工个人，
通过正面激励，表彰先进，对通用管理要求进行定期考核。
第四十一条 部门年度考核实行四类考核一体化管理，四类考核的具体管理要求通过相应
的管理规定或实施细则加以明确。
第四十二条 部门考核包括关键业绩指标，成员公司评价和班子成员评价三部分。其中，
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大连事业部无成员公司评价维度。关键业绩指标应能突出反映部门职责、定位，原则上归口
部门要全面承接公司的职能条线考核任务，并围绕公司重大战略目标提炼关键任务。成员公
司评价由成员公司结合部门同题共答等方面的价值发挥进行打分。班子成员评价由公司班子
成员，根据总部部门年度工作表现进行综合打分。班子成员评价得分中，董事长评分权重 30%，
总经理评分权重 20%，其他班子成员评分的平均得分权重 50%。
第二节 考核过程管理
第四十三条 部门组织绩效合约等同于部门负责人的 PPC （个人绩效合约）。考核期间若
部门负责人或分管领导调整，考核责任由下一任负责人承接，绩效合约对被考核部门依然有
效。
第四十四条 被考核部门负责跟踪并及时报告各项考核指标的进展情况。公司总经理部分
管领导应加强部门组织绩效的跟踪，及时评估工作进展并予以指导。
第三节 考核结果及应用
第四十五条 部门年度组织绩效结果分为四个等级，即优秀（ A )、良好（ B )、胜任（ C )、
不胜任（ D )。部门年度组织绩效等于部门负责人的个人年度绩效，与年终绩效奖金、年度
绩效调薪、岗位调整、培训发展和激励等挂钩。
第四十六条 部门组织绩效结果以经营业绩考核得分排名为基础，结合公司整体考核结果
及“三项考核”结果确定。部门组织绩效考核结果分布比例如下，最终数量按四舍五入方式
确定。
公司组织绩效考核结果 部门绩效结果等级比例
五星 A+B≤35%，C+D≥65%
四星 A+B≤30%，C+D≥70%
三星 A+B≤25%，C+D≥75%
二星 A+B≤20%，C+D≥80%
一星 A+B≤15%，C+D≥85%
对于部门组织绩效对公司的价值贡献和个人对组织的价值贡献可能存在不匹配的情况，
经公司党委批准后，可以对部门绩效进行调整。
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第七章 附则
第四十七条 本制度由公司董事会审批，授权公司规划经营部负责解释。
第四十八条 本制度自发布之日起施行。
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