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厦门钨业股份有限公司
制度文件编号：XTC 01 1 007 - 2022
干部管理制度
版本：9.0
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人力资源管理中心
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目 录
《干部管理制度》版本：8.0 页码：1
（1）为进一步深化国有企业改革的决策部署，加强集团干部队伍建设，实现干部
任期制与契约化管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价集团领导
干部人员履行职责的情况和能力素质、行为规范等，建立健全激励与约束机制，实现对
领导干部人员的能力培养与发展，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》等有关规定
和省国资委有关要求，结合集团实际，特制订本制度。
（2）集团及各公司所有干部在任职被批准后，必须阅读本规定，并在遵守本规定
的申明上签字。
（1）厦钨领导班子：由董事长、总裁、副总裁，党委书记，党委副书记、纪委书
记，以及其他经厦钨总裁班子批准的成员所共同组成的班子。
（2）总部直管干部：分公司、一级权属公司董事长/副董事长/总经理/副总经理，
技术中心主任/副主任、集团总部各中心/部室负责人、产业集团总经理、副总经理；在
一定发展阶段需要总部直管的二级权属公司的总经理/副总经理。
（3）厦钨集团中层正职：岗位职级为 M6 的总部直管干部；厦钨集团中层副职：岗
位职级为 M5、M4 的总部直管干部。
（4）厦钨集团职业经理人：通过市场化选聘方式产生、参照总部直管干部进行管
理，但不纳入干部序列的管理人员。
（1）本制度适用于厦门钨业股份有限公司（以下简称厦钨公司）领导班子、总部
直管干部以及厦钨集团职业经理人。
（2）各公司专职党委书记/副书记、纪委书记、工会主席参照本制度同向管理，由
各公司自主进行。
董事会设提名与薪酬考核委员会，总裁班子、董事会秘书、财务负责人的聘任考察
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及绩效考核工作可由董事会提名与薪酬考核委员会委托国有控股股东组织，结果提交公
司董事会决定。
根据党管干部的原则，厦钨公司党委研究审查总裁班子对控股子公司、分公司干部
提名、考察、提出任免意见。
派往各控股子公司的厦钨董事，应执行厦钨公司决定，促使董事会形成干部人员聘
免和绩效考核认定及结果应用。
按照本管理制度，行使对厦钨公司干部的聘免管理权，包括培训、绩效管理、胜任
力评价、聘用与免职等。
负责干部的选拔、任用、流动、培养、考核、激励、考察评价等日常管理工作及干
部信息管理。
通过签订年度、任期绩效任务书等方式，明确干部的业绩目标和工作任务，并严格
规范考核，确保契约化管理的刚性约束。
根据集团发展战略规划，对公司经营管理目标要求按年度进行分解、编制全面预算
并确定干部的考核目标，通过自上而下的目标分解和自下而上的绩效承诺，确保公司战
略和经营目标有效实现。
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根据干部岗位职责及分工，建立和完善不同干部差异化的考核分配机制，落实干部
的管理职责和业绩要求。
建立与考核评价紧密挂钩、与风险和责任承担相匹配的薪酬机制，提高干部薪酬水
平的市场竞争力，充分发挥薪酬管理对调动干部积极性的重要作用。
司的组织架构、职责分工、岗位编制情况进行盘点，各公司按照盘点要求并结合
集团战略规划、业务布局和年度工作重点等梳理所属公司现有干部岗位的岗位编
制情况。如需增编，由需求公司提出增编议案，总裁班子专题会确认审议。
则建立岗位说明书。岗位说明书应对岗位信息、岗位目标、岗位主要工作职责、
主要工作权限、工作条件、任职资格等进行清晰界定。
书，各下属公司、工程技术中心负责本公司经理班子成员的岗位说明书编写，并
根据实际情况不定期更新。岗位说明书格式见附件3《岗位说明书（模板）》。
职能管理职责权限手册》等规定内的职责权限指引表，党组织、董事会和经理班
子等不同治理主体履行相应的权责。
统一备案。
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（1） 公司干部职务聘任按照干部管理权限分级进行。厦钨公司及所属公司的干部
可以在本公司聘任，可以在集团内聘任，也可以直接向社会招聘，人事关系
在何处并不影响其应聘。
（2） 因公司股权结构调整、组织架构重组等原因导致管理层级发生变化的，相关
干部的职务身份认定及任免权限应随之同步调整，并按变更后的管理架构执
行。
（3） 原则上，干部职级应与岗位职级相对照，特殊情况下，当岗位或岗位职级发
生调整但干部职级予以保留时，须经厦钨党委会批准。
的，不能被推荐为候选人。
符合要求。
根据干部的职责定位和内部优先选拔的原则，选聘人选需符合如下任职资格：
成绩良好。
任厦钨集团中层正职的，年龄一般不超过50周岁。
（1） 选聘人选应具有 5（含）年以上工龄并具备一定的领导经验。由厦钨集团中
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层副职提任中层正职的，一般应当在厦钨集团中层副职岗位任职满 2 年；提
任厦钨管理中层副职的，一般应当在管理岗位任职满 3 年。
（2） 社会招聘入职（不含从国有企业、党政机关调入）的总部直管干部，在岗位
职级为 M6 或者 M5、M4 时，仍需达到相应年限要求后方可提拔至厦钨集团中
层副职、中层正职。
往前追溯进行累计。同时技术序列、专业序列、营销序列职级可与管理序列相应
职级进行映射、参与累计。
《职位任职资格体系建设指导原则》、《高管胜任力评价细则》。
操守。
挥班子团队的力量。
高潜人才池进行培养的干部，在岗位急需或无其他合适人选时，可以突破任职资
格规定的限制破格提拔。具体要求参照《党政领导干部选拔任用工作条例》和福
建省干部选拔任用有关规定执行。
机构见下表：
序号 岗位 提名人 决策机构
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事会提名与薪酬考核委员会可委托国有控股股东组织人事部门考察，征求国有控
股股东党组和公司董事会意见，由上述相关主体向董事会推荐，厦钨董事会决定
聘任。有关决议及职务任免通知抄报国有控股股东。
作暂行条例》的规定执行，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。
作条例》的规定执行，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。
定执行，并按干部管理权限办理干部管理相关手续。
（1） 人力资源管理中心综合平时了解掌握的情况和有关方面建议，对干部队伍现
状进行分析研判，提出启动干部选拔任用工作意见。
（2） 初步建议向集团主要领导汇报后，在一定范围内进行酝酿，明确选拔任用的
职位、任职资格条件、以及人选产生范围、推荐方式、选拔程序和人选意向，
形成工作方案。根据工作需要和实际情况，干部选拔方式分为内部直接选拔、
公开选聘等两种方式。工作方案经公司党委会研究通过后，由人力资源管理
中心负责组织实施。
调研推荐，推荐结果作为选拔任用的重要参考。需对民主推荐情况进行综合分
析，向党委汇报民主推荐情况。
以及人力资源管理中心平时了解掌握的干部德才实际和近三年年度考核及一贯
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表现等情况进行对照分析，综合考虑干部结构、职位要求、人岗相适等因素，
提出考察对象人选向集团党委会汇报。组织考察
（1） 考察干部拟任人选，必须依据干部选拔任用条件要求，全面考察其德、能、
勤、绩、廉，突出考察政治品质和道德品行，注重考察工作实绩，加强作风
考察，强化廉政情况考察。
（2） 由人力资源管理中心负责组成由两名以上成员参加的考察小组。考察小组必
须坚持原则，公道正派，深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材
料负责。
（3） 考察干部拟任人选，个别谈话和征求意见的范围一般为本单位中层及以上管
理人员和考察对象所在部门工作人员。
（4） 考察程序：
方式在一定范围内发布考察预告。
测评及征求意见表。二是个别谈话。考察测评会后，由考察小组与相关人
员进行个别谈话考察。
了解考察对象情况。
关于推荐人选的意见。
考察等结果，以及奖惩、年度考核、日常了解、纪检监察部门意见等情况
进行分析研判，全面准确地对考察对象作出评价。考察必须形成书面考察
材料，并建立考察文书档案，包括下列内容：
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论
建议方案，向集团党委会报告。
（1）集团党委会听取考察情况汇报后，与会人员充分讨论并发表明确意见进行表
决，确定拟任人选。
（2）集团党委讨论决定选拔干部任用事项，必须有三分之二以上的成员到会。在
充分讨论的基础上，采取口头表决、举手表决或无记名投票等方式进行表决。以党委应
到成员超过半数同意形成决定。
（1）对集团党委研究拟提任的干部实行任职前公示制度。公示在厦钨集团内进行，
可采取在单位局域网公示等形式进行。公示期一般不少于 5 个工作日。
（2）对于公示期间有意见反馈的，人力资源管理中心负责群众反映意见的受理和
登记建档，按干部管理权限组织调查核实。涉及对涉嫌严重违纪违法的，按规定移交纪
检监察部门进行调查。
公示期内，对拟提任对象进行任前廉政法规测试，要求撰写任前廉政对照检查材
料。
实行任职谈话制度，对决定提拔任用的干部，由集团党委指定专人同本人谈话，
肯定成绩，指出不足，提出要求和需要注意的问题。
（1）人力资源管理中心通过多种渠道向内外部发布公开选聘方案，应聘者提交申
请及公司主动搜寻符合条件的人员参加选聘。
（2）人力资源管理中心组织对申请人员进行资格初审、背景调查，对初审后符合
要求的人选，若为外部人员的进行背景调查、内部人员则进行廉政审查。开展面试评估、
管理能力及个性测评、现场选聘等人选筛选工作，形成公开选聘人选推荐情况报告上报
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选聘评价委员会。
（3）选聘工作组将选聘结果反馈给集团党委、由党委会确定人选。如属于内部人
选，则人力资源中心应开展考察工作。考察及后续的程序参照直接选拔方式进行。
（4）社会公开选聘程序详见《总部直管干部公开选聘管理办法》。
（5）集团职业经理人的市场化选聘程序参照公开选聘程序。
钨总部发推荐函，授意派出董事在所在公司形成董事会决议，由任职公司的董事
会决定聘任。属分公司、全资子公司、工程技术中心及总部各部门负责人的，经
厦钨党委会批准后，由厦钨总部发文聘任。
力资源管理中心。
入干部个人档案。
人才的，按《引进人才管理办法》相关规定办理。经理班子成员须签订岗位聘任
协议，具体模板见附件4《岗位聘任协议（模板）》。
职、签订劳动合同、岗位聘任协议；属于外派的，按照《人才交流管理办法》规
定办理外派手续。
通过后直接签订岗位聘任协议。
条件、违约责任、薪酬约定、协议变更、解除、终止等相关内容，并约定试用期
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（外部招聘人员）、考察期的考核方案。
心的任期由总裁办公会确定，一般为三年，原则上应与董事会的任期、经理班子
的任期考核周期保持一致。任期期满后续聘的，应重新履行聘任程序并签订岗位
聘任协议。未续聘的，自然免职（解聘），如有党组织职务，应报上级党组织一
并免去。在任期内如有岗位调整，新聘任的成员应重新签订岗位聘任协议和绩效
任务书，原则上考核内容、指标和目标值等不作调整，任期结束时间与其他经理
班子成员保持一致。新聘任职时间距离本届任期结束不足6个月的，一般不再签
订协议，有关内容可以连同下届任期协议一并签订，班子成员的分工调整通过补
充协议予以明确。
办公会审批），由董事会授权董事长和总裁（总经理），总裁（总经理）和副总
裁（副总经理）逐级签订岗位聘任协议，未建立董事会的由执行董事与经理班子
成员签订。
派出公司代为缴交，缴费标准和成本由任职公司承担。任职公司须做好HR系统个
人信息的维护。
公司共同制定及组织实施入职培训计划及试用期辅导计划，入职培训考试成绩计
入试用期考核成绩。试用期满前一个月，按干部管理权限由相关部门组织开展试
用期考核。被考核人提交试用期总结，具体模板见附件5《试用期/考察期述职报
告（模板）》。
同度、领导力水平、战略与经营执行成效等全面评价，发掘优势，提出改善建议。
期半年）”、“延期考察（延期一年）”、“降级使用”、“解除合同”。《厦
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钨直管干部考核评委评价表》见附件6，《厦钨直管干部考核评价签批表》见附
件7。
的，由人力资源管理中心综合全面评价结果就相关留用、调整建议提请厦钨公司
党委进行决策。
交流范围包括集团内各公司交流和集团外交流。集团外交流，包括政府相关部门、
行业协会、省工控公司相关部门、公司外部关联企业、上下游企业等外部单位。
法》规定办理，中国大陆以外的按《境外外派员工管理办法》规定办理。
原则上交流期限为一个任期，任期届满连任的可以继续交流。集团外交流的期限按
双方协商确定。
具体按《年薪制实施方案》规定执行。
规定享有外派、借调、挂职的相关福利待遇。
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司人力资源管理中心应制定干部培训规划和年度培训计划。按照干部职级、岗位
专业分工，结合集团战略规划、年度重点工作，同时兼顾集团业务板块差异，不
同管理主题等编制学习地图、培训大纲、配套学分制，安排培训内容。
司副职岗位之间不宜互换，以保证专业管理水平的持续提高。作为总经理培养对
象的副总经理可以调任不同的岗位进行培养锻炼。
任力培养提升作为对总经理选人、用人方面重要的评价标准。
流，也可以在各单位内部授课。同时干部作为教练培养下属也是职责所在。授课
时数和培养下属的具体要求在《干部及接班人培训管理办法》中制定。
学习等部分构成，每个干部在职期间必须按照学院要求每年坚持接受培训。每个
干部每年必须阅读二本书，一本由人力资源管理中心确定，一本自选，并向厦钨
学院提交读书笔记。
产及在岗学习），厦钨学院根据《干部及接班人培训管理办法》给出各学员评语
及分数评价。培养对象达不到良好（≥70）以上档次的，立即终止其培养对象资
格。
项目 标准对照
分数 100～90（含） 90～80（含） 80～70（含） 70～60（含） 60 分以下
等级 S 级(卓越) A 级(优秀) B 级(良好) C 级(基本合格) D 级(不合格)
分，方可获得晋升资格，详见《晋升降级管理办法》。
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位的晋升资格。如《厦钨国际先进制造人才培养方案》规定，拟晋升为权属公司
董事长、总经理的，必须先取得IAM倡导者资质认证方有晋升资格。详见相关规
定。
力资源管理中心原则上每年组织集团M4及以上干部的胜任力评价，评价方法包含
知识技能考核、领导力测评、上级评估、周边评价、绩效考核等。
胜任、九宫格位置，进而制定集团干部人才地图、各公司干部人才地图。
部选拔重点考察对象；低绩效低能力的干部，结合日常观察、员工评价，为其配
套个人提升计划及考核，考核不合格人员列入解聘或降级的范围。
记录。
培训培养的重要参考依据。
调动情况、绩效、奖惩、接班人计划等，均记入干部个人人才档案，并按干部管
理权限进行管理。
员任用、重要专项人员需求、重要岗位任免提拔的参考依据，支撑集团的人才决
策。
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真制定接班人计划，做好干部人员的培养、培训和考察工作。各公司必须按照公
司有关干部人员职数定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接
班人提前进行岗位培训。
三年以上的中层干部。若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选
择两名培养对象同时培养。人才较多的公司同一岗位应选择两名培养对象同时培
养。
才进行个人潜力评估和领导力评估，选取评估结果优秀的人员作为管理后备梯队
培养。培养对象确定后应报厦钨公司党委办公室和人力资源管理中心备案。
对该培养对象的培训、考察、考核工作。培养期内考察、考核不合格的，则随时
停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在公司应
随时按照程序增补同一岗位培养对象。
培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次谈话。公司总经理应建立每个培养
对象的培养考察工作笔记。
部原则、群众公认原则，按照相关管理办法和细则进行。
员要求：要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细
致地了解和客观公正地反映考核对象的情况。要严肃考核工作纪律，对考核工作
中徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为，视其性质、情节轻重和造成后果，进行
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批评教育或给予党纪政纪处分。
托国有控股股东进行考核。
程技术中心的经理班子及主任、副主任，由厦钨公司绩效管理委员会进行考核与
评价。总部各职能部门负责人按《总部职能部门绩效管理办法》执行。
司、全资子公司、控股子公司、工程技术中心的经理班子和干部的考核按照《干
部任期考核实施细则》及《干部年度考核实施细则》组织实施任期考核和年度考
核。总部部门负责人实施年度考核
的岗位职责及所承担的工作任务为基本依据，按照相关制度约定签订任期及年度
绩效任务书。
更加关注公司中长期发展战略规划的落实，努力改善和提高公司竞争力，弥补年
度考核受短期行为、预算估计不准、市场短期波动等因素的影响。
任期经营管理指标进行公开承诺。
胜任力评价三个部分组成。
任期胜任力评价、任期学习成绩四个部分组成。
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评价工作，考核评价结果向董事会提名与薪酬考核委员会提出报告。
股东按照国资相关规定安排审计事宜）。任期审计和考核组要协同工作，不重复、
不搞两张皮。
时也作为干部基本年薪调整的重要参考因素之一。
期目标的实现。
综合评价结果作为干部基本年薪调整的参考因素之一。
告两种方式正式通知被考核者，被考核者对考核结果若有异议，可以向厦钨公司
党委提出申诉。
若非属于新项目投产、不可抗力等因素，对该经营班子提出考核一年的警告，考
核期绩效结果仍然不合格或亏损的，则予以集体解职。班子任期考核不合格的，
则对该班子进行解散重组，总经理不能再的担任经理班子成员；干部个人考核不
合格，则进行解聘处理。具体按18条款干部解聘程序办理。
公司经理班子成员薪酬由基本年薪、效益年薪、任期风险基金、长期激励等四部分
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组成。具体按公司《年薪制实施方案》执行。
别，主要以企业经济规模和经营难度为基础，同时考虑个人任职资历、工作能力
等综合因素确定。根据绩效考核结果，每年对基本年薪进行梳理。
据效益年薪基数、收益系数和效益年薪系数综合确定，其中：效益年薪基数按照
应计经营性净资产增值额的八级超额累退计提方法计算；效益年薪系数按年度绩
效考核结果计算。经考核确定、董事会核准后的效益年薪，税后预留30%作为风
险基金。具体按年薪的相关规定执行。
计或离任审计完成后发放，审计范围按《权属企业领导人员经济责任审计办法》
规定执行。鼓励核心管理技术人员参与公司员工持股计划，按照个人自愿的原则，
实行年薪制人员可授权公司将风险基金全额认购厦钨公司设立的员工持股计划，
并遵守厦钨公司设立员工持股计划相关规定。
任期届满继续连任，厦钨审计部不安排进行任期审计的（总部由厦钨董事会审计
委员会或国有控股股东按照国资相关规定安排任期审计事宜）或离任时风险基金
可以在任期最后一年年度考核结束后发放。任期审计中若发现以前年度经营者业
绩的评定依赖了失实的资料、在任期内出现重大违规经营行为，经核定后，将扣
罚或没收风险基金账户余额，具体按《年薪制实施方案-支付追索实施细则》相
关规定执行。
税法的规定代扣代缴。五险两金等按相关规定进行代扣代缴。
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温费等其他收入，外派人员按规定领取异地生活津贴（中国大陆外派）/境外工
作津贴（境外外派）。如个人获得政府奖励，按政府规定可以发放给个人的，按
政府的相关文件执行。按政府或上级主管部门规定可发放予公司领导班子的特殊
奖励，按相关规定执行。
(1)经理班子成员因个人原因中途离职，或因工作需要发生岗位调整的，其年薪按
实际任职月份计算，风险基金随原经理班子一同发放。
(2)未经批准擅自离职的，不予发放效益年薪。
原经理班子一同发放。
经理班子成员在任期内出现重大失误、给企业造成重大损失的，一经査实，将根据
其承担的责任追索扣回风险基金。追索扣回机制适用于在职、已离职或退休的经理班子
成员。
专业素养、工作作风、工作实绩、廉洁自律、遵纪守法以及家庭状况、社会关系
等情况的历史记录材料。
是维护干部人才合法权益的重要依据。
理办法》的规定。
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人力资源管理中心在每月总裁办公会上，报告干部人员变动情况。
人力资源管理中心建立经理班子及班子成员的任期档案，做好动态跟踪管理。
在人力资源信息系统中，建立完整的干部个人信息档案，包括基本信息、选拔全纪
实记录、晋升评鉴过程、历次任职信息、历年考核信息、历年激励信息、个人培养发展
档案等等。全周期管理流程图见附件 8。
离任解聘后，如有涉及企业机密的人员需要进行脱密期管理的，在人力资源信息系
统中记录、跟踪。脱密期最长不超过 6 个月。
根据实际工作需要签订竞业限制协议。如有签订竞业限制协议的，按协议进行跟踪
管理，竞业限制期限一般以 2 年为限。
绩、廉，严把政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关。
(1)突出政治标准，注重了解政治理论学习情况，深入考察政治忠诚、政治定力、
政治担当、政治能力、政治自律等方面的情况。
(2)深入考察道德品行，加强对工作时间之外表现的考察，注重了解社会公德、职
业道德、家庭美德、个人品德等方面的情况。
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(3)强化专业素养考察，深入了解专业知识、专业能力、专业作风、专业精神等方
面的情况。
(4)注重考察工作实绩，围绕贯彻落实集团重大决策部署、各公司的战略发展规划，
深入了解履行岗位职责、贯彻新发展理念、推动高质量发展取得的实际成效。要把企业
经营、文化建设和党的建设等情况作为考察评价的重要内容，防止单纯以绩效任务书评
定工作实绩。考察党政工作部门领导干部，应当把履行党的建设职责，制定和执行政策、
推动改革创新、营造良好发展环境、提升企业工作氛围等作为考察评价的重要内容。
(5)加强作风考察，深入了解为民服务、求真务实、勤勉敬业、敢于担当、奋发有
为，遵守中央八项规定精神，反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风等情况。
(6)强化廉政情况考察，深入了解遵守廉洁自律有关规定，保持高尚情操和健康情
趣，慎独慎微，秉公用权，清正廉洁，不谋私利，严格要求亲属和身边工作人员等情况。
正职人选，坚持更高标准、更严要求，突出把握政治方向、驾驭全局、抓班子带
队伍等方面情况的考察。
素质、行为规范等四个部分对经理班子成员进行评价。
厦钨学院受训情况等5个方面，领导力、岗位知识与技能、理念素养、按厦钨公
司管理序列岗位能力模型进行评价，具体按《职位任职资格体系建设指导原则》
规定执行。
款行为规范“五条红线”。
开展干部谈心谈话、定期廉洁勤政谈话、批评教育谈话、诫勉谈话等，按《领导干
部廉洁勤政谈话管理办法》规定执行。
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价报告。必要时可以形成专项报告。
向总裁班子报告。
或专项培养，具体按第10条款办理。
避：
(1) 在同一班子中任职的；
(2) 在同一独立法人单位双方直接隶属于同一领导班子成员的职务；
(3) 双方有上一级正副职与下一级正副职之间的领导关系；
(4) 一方在领导班子，另一方在同级企业中从事组织（人事）、纪检监察、
审计、财务等工作；
(5) 一方在领导班子，另一方在其分管的部门、企业、驻外机构(境内外)及
工程、投资项目中任领导职务的；
(6) 公司党委提出需要任职回避的。
(1) 本人提出回 避申请或者 所在公司领 导班子、组织 人事部门提出回 避建
议；
(2) 按干部管理权限进行审核和做出决定；
(3) 需要回避的，按照干部管理权限调整其工作岗位。
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职务层次相当的，根据工作需要和实际情况决定其中一方回避。实行任职回避需
要跨单位调整、按照干部管理权限本级难以安排的，报请厦钨总部协调解决。
时申请回避。因婚姻、职务变化等情况新形成的回避关系，当事人应当及时申请
回避。当事人申请任职回避的，其所在公司人事管理部门应在半年内予以调整。
评聘、发展党员、纪检监察、组织处理、党政纪处分等工作活动中，涉及本人和
存在条款15.1所列亲属关系的，本人必须回避，不得参加有关调查、讨论、审核、
决定，也不得以任何方式施加影响。
以下情况之一的，应当公务回避。因特殊原因无法回避时，应将有关情况以适当
形式在一定范围内公示，并向公司纪检监察室报告。
(1) 直管干部所 在企业与其 特定关系人 个人投资经营 的企业直接发生 经济
关系的；
(2) 直管干部所 在企业与其 特定关系人 和其他来往亲 密的亲属本人或 代表
其所在单位存在业务往来的。
(1) 本人提出回避申请，或所在单位依据本规定提出回避要求；
(2) 由人力资源管理中心进行审核提出意见，报公司党委作出是否回避的决
定。
(1) 为其经商办企业提供场地、设备、备品备件及其他生产资料等（含无偿
提供、有偿使用、暂时使用）；
(2) 为其经商办企业挪用、拆借资金，提供贷款抵押、质押、担保等；
(3) 向其批售或授意批售本企业物资、产成品，提供加工产品、备品备件或
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批购其推销的原材料及产品；
(4) 将本企业的项目或下属企业、单位以委托、承包、租赁、转卖等方式给
其经营或与其合作、联营；
(5) 为其承揽本企业工程或参加自己主管、参与的工程施工、物资采购、加
工制作等方面的招投标业务；
(6) 企业改制重组时，在处理物资设备、发行股票和企业内部债券等业务中，
向其提供便利和优惠条件；
(7) 为其提供商标、品牌、专利、非公开信息、客户市场等方面的便利；
(8) 其他侵害企业利益的行为。
在企业造成经济损失的，依据有关规定承担经济赔偿责任。
(1) 违反任职回避和工作回避有关规定，或拒不执行回避决定的；
(2) 违反公务回避有关规定，不履行或不正确履行职责，使企业利益受到损
害的；
(3) 违反公务回避有关规定，以权谋私、使本人、特定关系人、特定关系人
所在单位或者合伙人获取不正当利益的。
查。
干部行为规范，是指干部在任职期间必须遵循的基本准则、工作程序、办事规则、
行政纪律及言行标准，是职业操守底线。
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干部应忠诚正直，实事求是。在向上级汇报或向下级通报情况时，不得有意夸大统
计数字，编造假情况，欺骗上级和群众。
干部应当忠于企业，把公司的利益放在第一位，克己奉公，廉洁守法。不得贪污受
贿、以权谋私；严禁违反规定谋取小团体利益；严禁从事第二职业。
干部应当光明磊落，作风正派，言行一致，维护集团的统一与团结。不得以本公司
或本人的利益为中心，对集团推行的管理体系和工具等阳奉阴违，拒不执行；不得拉帮
结派，搞小团体活动；不得打击报复，从事有损于集团统一与团结的活动。
干部应增强保密观念，不得泄露公司秘密，不得私自转借、复印公司秘密文件资料，
不得向竞争对手提供本公司的任何技术和经营管理信息。
干部应当严于律己，严格要求下级，坚持原则，公道正派。坚持干部选拔、任用程
序和标准，不搞封官许愿、任人唯亲；对下级的错误不护短、不迁就、不包庇。
干部任职期间发生以下情况之一的，即启动调查与离任程序。
(1) 违反干部“五条红线”的，任职单位有权立即终止与干部所签劳动合同。
(2) 违反除干部“五条红线”外其他条款的，情节严重及逾期未改正的或屡次
违反的，任职单位可立即终止与干部所签劳动合同。
总经理不允许再任本公司或调任其他公司担任总经理。
若非属于新项目投产、不可抗力等因素，对该公司经理班子提出考察一年的警告，
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考察期绩效考核仍不合格或亏损的，则予以集体解职。
工作的。
严格落实“干部能上能下”的要求，根据其一贯表现和工作需要，区分不同情况，
按照人岗匹配的原则，予以调整。因组织调动、个人辞职等情况退出的，应根据国有企
业干部管理有关规定和协议约定办理。
报。
（1）动议依据及前期工作
a）当干部出现离任预警标准所列事实时；
b）厦钨公司董事长、总裁、各分子公司董事长的建议；
c）人力资源管理中心考核组平时考核结论、胜任力评价专业建议；
d）审计等相关部门发现重大问题时。
（2）按厦钨公司干部任免权限，由公司董事长或总裁办公会提出调查动议。
情况、介绍任职期间发生的主要事件，列清正在进行中的主要工作及注意事项等。
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离任审计，界定前后任的经济责任。审计范围参照《权属企业领导人员经济责任
审计办法》执行。
根据干部解聘分级决策的原则，各级干部离任提议及决定权限如下:
事提议，董事会决定。有关决议及职务解聘通知抄报国有控股股东。
各职能部门负责人的职务解聘，由总裁或班子成员提议，经党委会决定。对于控
股子公司，在党委会决定之后，授意派出董事促成所在公司董事会形成决议，解
聘该职务。
干部因个人或其他原因，可依据《劳动合同法》和签订的《岗位聘任协议书》有关
条款提出辞职或转岗申请，并经审批同意后办理离职或转岗手续。未经批准的，不得办
理离职或转岗手续。经理班子成员有下列情形之一的，不得提出辞职或转岗：
(1)重要项目或者重要任务尚未完成，且必须由本人继续完成的；
(2)任期内发生相关责任问题尚未处理完毕的；
(3)在涉及国家安全、重要机密等特殊岗位任职且不满解密期的；
(4)董事会（或国有控股股东及其党组织）认定其他原因不能立即辞职或转岗的。
应通知IT部门，自提出之日起关闭原岗位信息系统权限，包括但不限于信息系统
登陆、审批、文件下载等。
按国家和公司有关规定以及聘任协议有关约定执行。
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给予配合。
如已签订竞业限制协议，2 年内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争
关系的用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业
务。原任职公司的人力资源部门应做好跟踪管理。
各公司应参照本制度完成本公司干部管理相关规定的制修订。
本规定由厦钨公司党委和董事会负责解释。
未尽事宜，授权总裁班子制定相关细则、规范等。
本规定自发布之日起施行。
附件 1：干部类型与职级对照表
附件 2：岗位职级对照表
附件 3：《岗位说明书（模板）》
附件 4：《岗位聘任协议（模板）》
附件 5：《试用期/考察期报告（模板）》
附件 6：《厦钨直管干部考核评委评价表》
附件 7：《厦钨直管干部考核评价签批表》
附件 8：干部全周期管理流程图
(1)《权属公司组织管理指引》
(2)《职责权限管理制度》
(3)《公司治理职责权限手册》
(4)《公司领导班子及总部各职能管理职责权限手册》
(5)《总部直管干部公开选聘管理办法》
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(6)《干部及接班人培训管理办法》
(7)《干部人事档案管理办法》
(8)《领导干部廉洁勤政谈话管理办法》
(9)《干部任期考核实施细则》
(10)《干部年度考核实施细则》
(11)《高管胜任力评价细则》
(12)《引进人才管理办法》
(13)《人才交流管理办法》
(14)《年薪制实施方案》
(15)《权属企业领导人员经济责任审计办法》
(16)《年薪制实施方案-支付追索实施细则》
(17)《职位任职资格体系建设指导原则》
(18)《晋升降级管理办法》
(19)《总部职能部门绩效管理办法》
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