昆明云内动力股份有限公司
昆明云内动力股份有限公司全体股东：
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部
控制监管要求（以下简称“企业内部控制规范体系”），结合昆明云
内动力股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制制度和评价办法，
在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司 2025 年 12 月
一、重要声明
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控
制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责
任。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公司董事会及董
事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述
或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连
带法律责任。
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、
财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展
战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供
合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或
对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来
内部控制的有效性具有一定的风险。
二、内部控制评价结论
根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评
价报告基准日，未发现财务报告内部控制重大缺陷，发现的财务报告
内部控制一般缺陷已完成整改。
根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评
价报告基准日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷，发现的非
财务报告内部控制一般缺陷已完成整改，不影响公司非财务报告内部
控制目标的实现。
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发
生影响内部控制有效性评价结论的因素。
董事会认为，公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要
求在所有重大方面保持了有效的内部控制，未发现重大的内部控制缺
陷。
三、内部控制评价工作情况
（一）内部控制评价范围
公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事
项以及高风险领域。纳入评价范围的主要单位包括：公司本部－昆明
云内动力股份有限公司，子公司-成都云内动力有限公司，子公司—山
东邦高动力科技有限公司、子公司-山东云内动力有限责任公司，子公
司-无锡同益汽车动力技术有限公司，子公司-深圳市铭特科技有限公
司，子公司－合肥云内动力有限公司，子公司-重庆邦高动力科技有限
公司、子公司-云南合原新能源动力科技有限公司、子公司-昆明云内
动力智能装备有限公司，纳入评价范围单位资产总额占公司合并财务
报表资产总额的 100%，营业收入合计占公司合并财务报表营业收入总
额的 100%。
权责分配、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、预算管理、
制度管理、授权管理、子公司的管理、关联交易、财务管理、合同管
理、资金管理、应收账款管理、采购管理、存货管理、固定资产管理、
销售管理、财务报告、担保业务、信息化管理、信息披露、审计与监
督。
（1）治理结构
公司严格按照《公司法》、《证券法》等相关法律法规和现代企
业制度的要求，不断完善和规范公司内部控制的治理结构，确保了股
东会、董事会等机构的操作规范、运行有效，明确了权力决策机构与
经理层之间职责权限。2025 年，公司总共召开股东会 3 次，董事会 9
次，总经理办公会 29 次，各重要事项均按照章程及相关规定进行审批，
并按证券监管机构的要求进行披露，有效地维护了股东、小股东及其
他利益相关者的合法权益。
配套制定了完善的治理制度体系。通过制度化的权责划分，明确
各治理主体在决策、监督、执行等环节的职责与权限，确保公司治理
体系规范运作、权责清晰、有效制衡。2025 年 9 月，按照中国证监会
关于新《公司法》配套制度规则实施相关过渡期安排的文件要求，公
司取消监事会，由审计委员会行使《公司法》规定的监事会职权。
（2）组织架构及权责分配
公司结合行业特点、发展战略及管理需求，遵循“科学、精简、
高效、透明、制衡”的原则，合理设置生产制造车间与职能管理部门，
并构建了涵盖岗位职责、部门职能及管理制度的内部控制体系，确保
运营管理中的权责清晰、流程规范。同时，通过定期开展内控自评、
专项检查及动态优化，持续提升管理效能，强化跨部门协同，为公司
高效组织生产、提升经营效益、保障安全生产提供了有力支撑。
（3）发展战略
可能变为可能，把可能变为成果，向新求变推动公司高质量发展”为
主题，紧跟行业发展趋势，围绕传统内燃机市场转型、新能源战略转
型等，加大在柴油机、混动、氢燃料电池等方面的技术创新，积极运
用“数字云内”发展成果，实现产品和数字智能化技术的全面结合，
实现公司产品的提质增效，同时加快培育以智能制造、绿色制造为核
心的新兴业务项目，并全力推动相关项目的落地与规模化销售。同时
深化国际市场布局，加速海外渠道拓展步伐，加速国际业务拓展，提
升公司国际竞争力。
（4）人力资源
补给”的原则，推行“共享员工+多能工+顶岗实习+劳务外包”用工
模式，在总体规模可控的前提下，降低人工成本，增强用工弹性。
持续贯彻薪酬绩效管理要求，建立覆盖组织、部门、中层、员工
四个层面，涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结
果运用五个环节的全员绩效管理体系。旨在助推公司战略落地；助推
痛点、难点问题解决；助推目标计划落实；将责任层层进行分解，压
力层层进行传导。薪酬分配突出为岗位赋薪、为能力赋薪、为业绩赋
薪的薪酬分配理念，坚持工效挂钩，收入分配向效益倾斜、向业绩倾
斜、向核心关键岗位倾斜。同时，设置长期激励机制，形成对核心关
键人才的强激励，建立绑定核心关键人才、驱动长期发展、企业与员
工利益共享的组合激励模式。
建立基于胜任力评价的培训模式，对现有人员从“专业知识、专
业技能、通用素质技能、品质态度”四个维度进行评价，识别能力素
质短板，制定有针对性的、覆盖短期、中期、长期性的培训计划，旨
在聚焦能力素质短板、痛点难点问题开展更具针对性与实效性的培训。
持续推进员工职业生涯规划，打造职业发展双通道，畅通职业发展路
径，建立清晰的职业发展阶梯，帮助员工明确发展方向，提升个人竞
争力并实现自我价值，同时优化人力资源配置并促进可持续发展，最
终实现个人职业发展与组织战略目标的有机统一。
（5）社会责任
公司以“为客户创造满意、为员工创造价值、为股东创造效益、
为社会创造和谐”的使命，坚持“以人为本、创新驱动、客户为尊、
合作共赢”的核心价值观，合法合规生产经营，切实维护股东权益。
同时公司紧紧围绕“安全第一、预防为主，综合治理”的安全生产方
针，为员工提供安全的生产工作环境。公司落实企业环境保护主体责
任，严格按照环保管理体系有效执行，形成了长效环保管理机制。公
司以“三个一致性”、“三个杜绝”、“四个零”、“降低内外部质
量损失”为目标，重点突出“向上”、“向大”、“国际市场业务”、
“重载版发动机”、“天然气发动机”、“智慧农业装备”质量管控，
推进质量管理前移到产品设计开发、应用开发、供应商质量管理，提
高产品可靠性、耐久性，持续降低内外部质量损失，提升用户满意度。
积极以实际行动回报社会，履行社会责任，努力为公益事业承担力所
能及的义务，促进企业与社会、环境的和谐发展。
（6）企业文化
公司企业文化体系涵盖了公司使命、价值观、企业精神和工作作
风等核心理念，为公司发展提供软实力支撑。公司建设以“感恩、责
任、学习、快乐”的企业精神为核心的文化体系，为公司发展提供根
本的思想保障。公司高度重视企业文化向基层的渗透和融入，大力推
进企业文化进班组工作。2025 年度面向公司职工编发《云内动力报》、
学习交流简报，通过微信公众号推送宣传文稿，将企业文化的传播与
公司生产经营紧密结合，融入贯穿到员工日常工作、学习及各类文化
活动的开展中。
（7）党建工作
公司始终把加强党的全面领导和企业党的建设作为企业发展的红
色驱动力、红色竞争力，党的领导是公司做强做优做大的根本政治保
证，公司坚持把党的建设融入企业生产经营的各环节。以创建“红芯
动力”的党建品牌为重点，扎实推进抓党建促国有企业改革发展行动，
全面增强了党组织政治功能和组织功能。为体现民主集中制，发挥党
总揽全局、协调各方的领导核心和政治核心作用，公司严格按照《“三
重一大”集体决策制度》落实党委前置审议事项。
（8）制度管理
公司严格遵循国家法律法规、国资监管相关规定及上市公司治理
要求，结合经营管理实际需要，构建了权责清晰、流程规范、覆盖全
面、运行有效的内部控制制度体系。通过制度的制定、发布与刚性执
行，切实保障公司经营管理活动合法合规开展，持续强化全流程风险
防控能力。根据公司业务管理的调整，及时修订完善内控制度内容与
执行标准，确保内控制度体系与公司发展阶段、业务规模及风险特征
相适配。2025 年，累计系统梳理公司制度 132 项，完成内控制度评审
体系建立后，公司以其为核心管控依据，通过内外部审计常态化监督，
覆盖财务、业务、风险等关键领域，筑牢制度执行防线，对违规行为
严格追责处罚，切实保障内控制度的刚性约束与有效落地。
（9）资金管理
公司严格依照国家法律法规、“三重一大”大额资金运作规定和
《资金运营管理制度》《现金管理制度》《票据管理制度》等开展资
金管控工作。公司始终将资金安全放在首位，强化资金收支审批、复
核、记账、对账，并执行职责分离，另外做好银行账户管理、票据及
印章管理等关键控制点的内部控制，严控资金和票据风险。公司利用
财务共享平台对资金收支进行全面、动态的管控，对资金收支预算执
行情况持续跟踪与考核，统筹协调公司在生产经营过程中的资金支付，
切实做好资金在采购、生产、销售、投资等各环节的综合平衡，持续
优化公司可用资金结构，提升资金运营效率，降低资金运营成本，并
在此过程中不断增值，充分发挥资金价值最大化。
（10）采购管理
公司根据部门职责划分，重新修订了《外购物料供货比例管理制
度》《物资采购管理办法》，严格遵循最新《采购程序》《招投标管
理办法》等采购管理制度，规范执行采购、招标、付款及合同签订全
流程，确保各项业务合法合规。同时，公司全面落实《批产供应商管
理程序》《风险供应商评估细则》《风险供应商管理办法》要求，建
立月度供应商绩效评价机制，严格把控评价数据的真实性和有效性，
及时识别风险供应商并制定预防管控措施，持续优化供应商管理体系。
战略合作会议，并呼吁与会供应商同公司共拓新质生产力进一步保证
供应体系安全，提升产品质量及市场竞争力。
（11）销售管理
公司锚定稳中求进总基调，完整准确全面贯彻新发展理念，加快
构建新发展格局，以“一家人、一条心、一起干、一定成”的云内大
格局凝心聚力，纵深推进全员绩效管理，切实实现全员与公司共享发
展成果。全体员工主动担当、积极作为、迎难而上，全力推动新质生
产力加快布局上量，驱动公司发展变革取得显著成效。2025 年度，以
差异化营销、“一厂一策”策略精准应对竞品，夯实车用柴油机、轮
拖、小型装载机等传统业务优势，全力拓展汽油产品、工程机械、海
外出口等新市场新业务。
（12）信息化管理
公司围绕“数字化云内”的发展战略，进一步深化《两化融合管
理体系》要求，利用数字化管理平台优势，提升数字化-研发管理能力，
智能化制造管理能力，精细化运营管理能力、智慧后服务保障能力，
逐步搭建并完善研发管理平台、运营管理平台、制造管理平台、售后
服务管理平台四大数字化平台，推进设计、工艺、制造、营销、售后、
服务一体化进程，通过业务流程系统化、基础数据标准化、职能职责
明确化，实现信息查询透明化和全流程数据可追溯，构建了各平台信
息系统间的互联互通机制，实现了昆明、成都、山东、无锡、山西等
发动机板块异地、多研发中心之间的协同研发；实现了销售、生产、
采购、库存、质量、财务等内部公司或部门间的业务数据传递和流程
高效协作；实现了公司内部部门和外部供应商、代理商、服务站之间
的工作协同；在车间生产计划、产品质量、能源运行监控、设备运行
维护等方面实现了生产车间的数字化管理；实现了售后服务资源的集
中调度，售后业务线上管控和网络化协同管理。通过推进数字化、网
络化、智能化的转型，既实现了提质降本增效，又提升了管理效能和
治理水平，全面增强了公司的核心竞争力。
（13）风险管理
公司依据经济因素、法律因素、社会因素、技术因素、自然环境
因素及公司经营情况，制定年度或定期的各项经营管理定量、定性工
作指标，将实际完成值与计划完成值进行比较分析，判断可能出现的
生产、管理风险，指导制定相应的改进及管理措施，进行风险防范。
公司建立了《风险管理制度》，旨在有效地对公司内部、外部经营风
险进行管理，将各种风险控制在预期可接受范围内，确保公司作出正
确决策、确保公司资产安全和完整、确保实现公司经营活动目标。为
加强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，防范决策
风险，公司设立了投资与决策咨询委员会，对公司发展战略规划、金
额较大或对公司发展影响较大的产品开发、技术改造、工艺技术规划
等方案以及对公司有重大影响的资本运作、资产经营项目进行研究并
提出建议。
（14）生产管理
公司严格贯彻《安全标准化管理体系》《IATF16949 质量管理体
系》和《能源管理体系》标准要求，系统推进安全生产和质量管理工
作。通过实施集中生产、柔性生产和精益生产相结合的生产模式，持
续优化标准化生产流程，有效降低单台发动机生产成本、人工成本、
辅料采购成本和物流成本，实现生产精益管理的持续提升。
在供应链管理方面，公司基于零部件、原辅料等存货量与市场需
求的精准分析，结合零部件采购、生产制造的周期，科学设定存货的
期量标准，优化生产组织和批产件采购流程，不断提高订单满足率。
按期进行存货的库龄分析等，严格按“先进先出”的规范和要求，持
续优化存货结构，合理控制存货数量。通过这一系列措施，公司在确
保市场订单及时交付的同时，显著提升了存货周转效率，大幅降低了
存货资金占用，从而有效改善了公司经济运行质量，增强了整体市场
竞争力。
（15）审计与监督
公司设置有独立的内部审计机构，在董事会、审计委员会的指导
下，独立开展内部审计及内部监察工作。公司设置健全的内部审计制
度、标准化的审计业务流程及合理的内部监督机制，以合规管理为基
础，以重大经济风险为导向，以权力运行和责任落实为重点，持续全
方位、多层次地开展内部审计工作，对财务收支、经济活动、内部控
制、风险管理以及领导人员经济责任履行情况等实施独立客观的监督、
评价和建议，确保公司内部经营管理活动的真实性、合法性和效益性。
通过审计成果运用,不断完善内部控制缺陷，规避重点领域及关键业务
环节风险，增强公司在经营管理过程中抵御风险的能力，为实现公司
经营目标提供有力保障。
预算、财务管理、生产管理、资金管理、资产管理、制度管理、合同
管理、关联交易、采购管理、销售管理、信息披露、信息化管理、审
计与监督。
上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公
司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。
（二）内部控制评价工作依据及内部控制缺陷认定标准
公司依据企业内部控制规范体系、《公司法》、《证券法》、公
司章程和公司内部控制、质量管理、生产安全、能源管理、两化融合
管理体系制度组织开展内部控制评价工作。
公司董事会根据企业内部控制规范体系对重大缺陷、重要缺陷和
一般缺陷的认定要求，结合公司规模、行业特征、风险偏好和风险承
受度等因素，区分财务报告内部控制和非财务报告内部控制，研究确
定了适用于本公司的内部控制缺陷具体认定标准。公司确定的内部控
制缺陷认定标准如下：
（1）公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定量标准按孰低原
则，具体如下：
项目 定量标准
重大缺陷定量 财务报告金额大于（等于）营业收入 1%的缺陷；或财务报告金额大于（等于）资产总
认定标准 额 1%的缺陷。
重要缺陷定量 财务报告金额大于（等于）营业收入 0.5%而小于营业收入 1%的缺陷；或财务报告金额
认定标准 大于（等于）资产总额 0.5%而小于资产总额 1%的缺陷。
一般缺陷定量
财务报告金额小于营业收入 0.5%的缺陷；或财务报告金额小于资产总额 0.5%的缺陷。
认定标准
（2）公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
项目 定性标准
重述以前公布的财务报表，以更正由于舞弊或错误导致的重大错报；
重大缺陷定性认定标
注册会计师发现当期财务报表存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现
准
该错报；
影响关联交易总额超过股东会批准的关联交易额度的缺陷。
审计委员会对对外财务报告和财务报告内部控制监督无效。
重要缺陷定性认定标 已披露的财务报告和会计信息存在重大不准确、不公允；
准 因违反国家会计法律法规和企业会计准则受到的通报与处罚。
一般缺陷定性认定标
除重大、重要以外的其他内部控制缺陷。
准
（1）公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定量标准具体如
下：
项目 定量标准
重大缺陷定量认定标准 直接损失金额大于（等于）资产总额 1%的缺陷。
重要缺陷定量认定标准 直接损失金额大于（等于）资产总额 0.1%而小于资产总额 1%的缺陷。
一般缺陷定量认定标准 直接损失金额小于资产总额 0.1%的缺陷。
（2）公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
项目 定性标准
董事和高级管理人员的任何舞弊；审计委员会和内部审计机构对内部控
制的监督无效；严重违反国家法律法规并受到处罚；重要业务缺乏制度
重大缺陷定性认定标准
控制或制度体系失效；内部控制重大或重要缺陷在经过合理的时间后未
得到整改。发生重大安全事故。
管理层决策程序存在但不够完善；管理层决策程序导致出现一般性失误；
重要缺陷定性认定标准 违反公司内部规章，形成损失；重要业务制度或系统存在缺陷；内部控
制重要或一般缺陷未得到整改。发生较大安全事故。
决策程序效率不高；违反内部规章，但未形成损失；一般业务制度或系
一般缺陷定性认定标准
统存在缺陷；一般缺陷未得到整改；存在其他缺陷。
（三）内部控制缺陷认定及整改情况
根据上述财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内公司不存
在财务报告内部控制重大缺陷、重要缺陷。对于检查中发现的其他内
部控制缺陷，其可能导致的风险均在可控范围之内，对公司财务报告
目标的实现不构成实质性影响，并且公司已安排落实整改，公司研究
制定整改方案和计划，并及时跟进和监督整改落实情况。
根据上述非财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内未发现
公司非财务报告内部控制重大缺陷、重要缺陷。
四、其他内部控制相关重大事项说明
报告期内公司无对投资者理解内部控制评价报告、评价内部控制
情况或进行投资决策产生重大影响的其他内部控制信息。
报告期内公司不存在财务报告、非财务报告内部控制重大缺陷和
重要缺陷。后期，公司将继续坚持风险导向原则，通过对主要业务事
项、重点关注高风险领域的管理和控制，加强公司内部控制与风险管
理体系的建设，促进公司经营活动目标的实现和持续发展。
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