华仁药业股份有限公司
未来三年（2026 年—2028 年）战略发展规划纲要
（2026 年 4 月）
重要提示：本纲要是基于公司未来发展需要制定的战略规划文件。
规划纲要涉及的公司未来发展规划、目标等前瞻性陈述，均不构成公
司对投资者的实质承诺。在宏观经济环境和行业发展形势发生变化的
情况下，公司可能根据实际情况对本规划做出适度调整。请投资者注
意投资风险。
也是华仁药业股份有限公司（以下简称“华仁药业”或“公司”）转型升
级、创新发展的重要时期。面对医药行业集中度提升、化学制药领域
竞争加剧、海外市场成为发展新支柱的行业趋势，公司立足自身二十
八年发展积淀与医药大健康全产业链布局优势，制定本三年战略发展
规划，明确发展目标、核心举措与实施路径，推动公司实现高质量发
展。
一、公司发展基础
华仁药业创建于 1998 年 5 月，是一家集研发、生产、销售为一
体的，以肾科、呼吸科、精麻科、治疗性大容量制剂等产品线布局为
主线，原料药、制剂、医疗器械、医用包材、大健康产品等多板块全
面协同发展的国有控股医药健康产业集团。2010 年 8 月，公司在深
圳证券交易所成功上市，股票简称“华仁药业”，股票代码“300110”。
公司的实际控制人。
历经二十八年的开拓发展，公司业务领域实现了从基础输液、肾
科血净领域向呼吸科、精麻科等高附加值领域的升级拓展，主营产品
覆盖基础输液、腹膜透析液、小容量注射剂、治疗性输液、医疗器械、
配套医用包材、大健康产品及原料药等。公司拥有 111 个品种 225 个
品规药品、17 个品种原料药和 39 个二类医疗器械，其中通过一致性
制剂+包材”的一体化发展和原料药、制剂、医疗器械、医用包材、大
健康产品等多板块的全面协同发展。
截至目前，公司已建成山东青岛（药品生产基地、器械包材生产
基地）、山东日照、安徽合肥、广西浦北、湖北孝感六个生产基地，
形成了覆盖华北、华中、长三角、珠三角的全国性战略布局，总占地
面积约 679.5 亩（其中青岛基地约 149.5 亩，日照基地约 188 亩，合
肥基地约 34 亩，浦北基地约 200 亩，孝感基地约 108 亩），生产厂
区面积 27.7 万㎡，其中 23 个万级（以上）洁净车间，所有生产线均
通过新版 GMP 认证。米内网中国化药企业百强中，公司最新排名第
二、发展愿景与战略目标
（一）使命愿景
秉承“产业兴华，良药辅仁”的使命，践行“求实、创新、严谨、
共赢”的核心价值观，弘扬“始于点滴，止于至善”的发展理念，把华
仁药业建设成为一家社会认可、行业知名、患者信赖、员工满意的医
疗健康产业集团。
（二）战略目标
落实国家医药总体战略安排，围绕大容量制剂、血液净化产品、
呼吸系统药品、精神麻醉药品等核心领域，稳步推进“产品—客户—
服务”一体化、“研发—生产—销售”一体化、“原料—制剂—包材”一
体化三个“一体化”建设，持续抓好质量提升和成本控制，强化产品竞
争力；持续深耕核心领域，优化患者服务和客户管理，提升市场占有
率；紧盯行业发展趋势，选准首仿抢仿目标，提升创新能力，不断优
化产品结构，更新利润增长点；坚持依法合规，重塑企业形象，不断
提升员工幸福感和归属感，提高公司效益和股东回报，充分履行社会
责任，为实现企业愿景奠定更加坚实的基础。
三、核心实施举措
（一）强化党建引领，厚植爱企敬业的思想根基
以党的创新理论为指引，全面落实新时代党的建设总要求，推动
党建工作与企业合规经营深度融合。完善党组织架构，实现各层级党
组织全覆盖，开展基层党组织标准化规范化建设，实施党员先锋攻坚
计划，建立“政治素质+业务能力”双重培养机制，打造高素质专业化
干部队伍。以党建引领企业文化建设，培育企业党建文化品牌，激发
员工参与企业发展的主动性，增强员工归属感与社会责任感。
（二）坚持依法合规，护航高质量发展行稳致远
严格遵循监管要求与公司章程，完善权责清晰、制衡有效的法人
治理结构，修订完善核心制度，确保与国资监管、上市公司规则高度
契合。加强制度培训与执行监督，建立监督台账，开展年度法人治理
专项评估，杜绝治理不规范相关监管问询、通报情形。搭建并完善内
部审计与纪检监察协同监督体系，建立信息共享、线索移交机制；强
化监督队伍建设，开展常态化廉洁风险排查与监督工作复盘。
（三）严守质量底线，强化产品全生命周期品控
以 SOP 体系落地为基础，推进质量文化建设，实现各工厂各类
检查合格率 100%、零事故、零召回的过程控制目标。持续提升成品
良品率，逐年降低产品退货率与客户投诉率，针对不同生产基地制定
差异化质量提升指标。筑牢质量管控体系，建立过程质量预警机制，
推进分析方法验证体系搭建与快速检验能力形成，实现质量过程可控、
可追溯、可改进。盘活现有产能，优化产线效能，稳步提升各基地产
能利用率；建立设备预防性维护体系，逐年降低设备维修费用；以质
量为前提，建立全集团成本管控机制，实现降本增效目标。
（四）持续降本增效，多措并举优化供应链管理
开展供应链全链条成本摸底，建立成本基线，分年度推进原料采
购与物流成本降低。持续开发新增供应商，解决物料单一供应问题，
大力推进进口物料国产替代，对大宗物料签订长期价格协议。优化运
输路线与运输结构，提升运输满载率，降低物流成本；推进仓储系统
软件与自动化改造，实现仓储管理数字化、自动化，提升仓库周转效
率。推动销售、生产、采购、物流流程深度融合，构建需求驱动的供
应链体系，建成成本预警系统，实现成本主动管理；打造“集团统筹+
子公司执行”的一体化仓储运营体系，形成一体化供应链竞争优势。
（五）深耕核心领域，产销融合强化产品竞争力
坚持产销紧密结合，优化各生产基地产线布局，针对大容量制剂、
血净产品等核心产线开展技术改造与产能提升，推进新建产线认证与
达产。重点布局自产自用型原料药项目，分阶段推进原料药生产车间
建设、设备采购与中试生产，推进原料药基地项目建设与产品转移，
丰富高端原料药品种布局。针对各生产基地发展特点制定差异化发展
策略，推进产品研发、产能释放与业务拓展，探索食品、输液用品、
医药包材、兽药农药输液等代加工路径；打造大健康板块优势品牌，
聚焦医学护肤品、功能饮料、中医药关联产品等领域，形成一体化产
业体系。推动器械包材各事业部产能优化与效率提升，拓展军用产品、
橡胶新技术应用等新市场，加快高端医疗器械产品研发、上市与量产。
（六）践行客户至上，应对市场竞争格局新形势
围绕核心产品制定市场拓展目标，持续提升核心产品市场销量与
占有率。依托肾科核心产品，建立并完善肾友会管理体系，构建患者
数据库，开展常态化患者服务活动，强化患者粘性与品牌忠诚度，形
成闭环业务生态。强化营销中心建设，重点打造政策研究、客户沟通、
市场管理、产品管理四项核心能力，优化内部部门设置，整合市场职
能，增设专业管理部门，实现资源集约与专业化运营。打造适应市场
的销售队伍，塑造协同创新的团队文化，完善人才梯队建设，系统提
升人员专业素质，建立短期与长期相结合的激励体系，激发销售团队
活力。
（七）布局国际市场，产品出海贸易锚定新航向
积极响应国家“走出去”战略，以塑瓶输液、血滤、腹透、医疗器
械、医用包材等为核心注册产品，聚焦东南亚、非洲、东欧等重点区
域开展产品认证注册。与目标地区监管机构保持常态沟通，掌握注册
法规与差异化申报要求，针对不同监管层级市场制定差异化合规策略，
通过本地化合作、技术授权等方式快速获取上市许可。建立本地化专
业营销团队，加强国际学术交流，逐步提升药品、医疗器械、医用包
材等产品外贸收入，挖掘国际市场业绩新增长点。
（八）创新引擎驱动，管线优化和新药仿制并举
持续加大研发投入，深化全产业链研发布局，补齐核心产品品种、
品规、剂型短板，推进工艺升级与仿制药一致性评价。以“抢仿首仿”
为核心，强化二类精麻药品管线研发，优先布局高价值镇痛药、情感
障碍药品等品种。以口服固体制剂为切入点，拓展新剂型与新领域，
研发布局痛风、睡眠障碍、慢性咳嗽、骨关节炎等领域临床需求品种。
推进研发实验室改造与功能拓展，分阶段建设固体制剂、原料药结晶
工艺研发等功能实验室，建立专业研发团队，委托专业平台开展高风
险品种研发，降低研发风险。加强产研结合，针对各生产基地开展“定
制化研发”，推动研发成果快速转化，形成“研发—生产—战略”闭环。
紧扣生物药产业发展机遇，秉持“风险可控、收益稳健、长期布局”原
则，优先在单克隆抗体（ADC/双抗）、新型疫苗等方向上筛选符合
公司发展实际、临床需求旺盛的中后期项目；探索通过 License-in、
合作开发等模式轻资产切入，同步培育自有技术与人才，研发端突破
核心技术、市场端提前布局商业化体系，建立全流程风控机制，以多
管线布局分散风险，稳步打造生物药创新增长极。
（九）优化人力资源，助力企业管理全方位升级
分阶段明晰集团与子公司、各生产单元间权责利划分，构建集团
决策为核心、多元业务发展为延伸的高效管理架构。开展核岗定编工
作，优化人岗匹配，绘制重点岗位人才地图；完善储备人才培养模型，
重塑人力资源培训体系，推进管理干部轮岗轮值，提升重点岗位储备
人才率。优化薪酬结构，健全职级与薪级并行的薪酬体系，畅通多维
度员工晋升通道，完成绩效激励体系改革并持续优化。建立集团统一
的绩效管理框架，将公司战略目标逐层分解，推行差异化考核模式，
实现绩效考核全流程信息化；深化绩效考核落地应用，形成“战略—
目标—执行—考核—反馈—改进”的完整绩效闭环，探索绩效预测与
预警模型。分阶段建设数字化 HR 平台，实现核心人事、薪酬、绩效
等模块上线与系统对接，拓展招聘、培训、人才发展等功能，构建人
力资本战略仪表盘，推动人力资源管理数字化、智能化转型。
（十）加强绩效考核，向自主经营利润中心转型
打破传统成本管理模式，分阶段推动各业务单元向自主经营利润
中心转型，夯实基础、全面推广并固化升级自主经营管理模式。结合
业务单元特性差异化设定考核重点，生产部门聚焦降本增效，营销中
心锚定保量稳利快周转，采购部门紧扣成本控制，研发部门侧重产品
迭代与新项目储备。完善配套保障机制，成立专项领导小组，制定利
润中心管理办法，规范内部交易定价；建立以利润、成本、效率为核
心，质量与合规为“一票否决项”的考核指标库；推行“基础薪酬+绩效
薪酬+经营分红”激励模式，强化跨中心协同考核与专题培训，实现全
链条降本、毛利率提升的效益目标，构建自我约束、自我激励、自我
发展的长效经营管理体系。
（十一）加速数字建设，筑牢全链协同信息化基石
针对系统分散、数据孤岛等问题，分阶段实现各生产基地信息化
系统统一，完成老旧服务器与网络设备升级优化，降低设备故障频次，
保障系统稳定运行。搭建企业级 BI 平台，覆盖生产、库存、财务等
经营核心数据，实现数据智能分析、预警与趋势研判，为管理决策提
供支撑。培育各业务部门数字化关键用户，建立内部指导机制与考核
标准，实现关键用户全覆盖与考核达标。建立 IT 与业务深度融合的
协作机制，常态化开展沟通交流，解决系统与业务适配问题，推动生
产运营效率与管理决策响应速度双提升，保障数据安全与业务稳定。
（十二）资本运作赋能，公司价值与市值均衡发展
稳定现有融资规模，拓宽融资渠道，严防流动性风险。推进资产
证券化业务，搭建供应链金融服务平台，审慎开展固定资产售后回租，
盘活存量资产；依托重点项目对接产业资本与民营资本，推进银行项
目融资；探索境外债券发行，拓展国际融资渠道。灵活运用资本工具，
适时开展股权激励、员工持股计划，绑定核心团队与公司长期利益；
推进股份回购、大股东增持等操作，维护股价稳定。塑造差异化估值
逻辑，向市场传递企业转型定位，引导分部估值，挖掘估值提升空间。
加强信息披露，完善信息披露管理制度，增加非财务信息披露，构建
多维度信息发布矩阵；强化投资者沟通，建立常态化沟通机制，开展
路演、反路演等活动，加强与机构投资者、分析师的深度合作。制定
系统性品牌推广策略，打造华仁特色文化品牌；积极参与行业展会、
举办产品发布会、开展健康科普公益活动，提升品牌知名度。聚焦环
境保护、公益慈善、乡村振兴等领域，切实履行社会责任；健全危机
公关管理体系，建立风险预警机制，及时处置潜在危机事件，维护企
业良好市场形象。
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