为规范马鞍山钢铁股份有限公司（以下简称公司）战略规划管理工作，
发挥规划的统领作用，促进公司持续、健康、科学发展，增强核心功能、
提高核心竞争力，实现公司规划目标，特制定本办法。
本办法适用于马钢股份及各分子公司。
是根据公司使命、愿景和战略目标，在分析外部环境和内部条件的现
状及发展趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出的未来一定时期内方
向性、整体性和全局性的包含定位、目标、发展路径和实施方案等在内的
总体性谋划。
包括公司战略规划、职能规划/业务规划和子公司规划。
是对公司未来总体发展的描绘，包括公司使命与愿景、战略定位、业
务组合、战略目标、实现路径、支撑保障措施等内容，体现了公司董事会
及经营管理层基于对内外部发展环境的统一认识上做出的方向性和整体性
重大决策，是规划期内公司总体经营管理工作的方向性、指导性文件，也
是各类规划编制（修编）和子公司任期经营业绩责任书、年度商业计划编
制的依据。
职能规划是由职能管理部门牵头制定、业务规划是由直属机构牵头制
定，是为支撑公司战略规划的实现，由某些职能管理部门或直属机构专门
制定的协同支撑举措等计划安排。职能规划/业务规划可作为公司整体规划
的章节或单独编制。
是指子公司根据内外部环境变化情况、所属产业规划要求以及公司对
该子公司的定位和公司发展需要，主动承接公司和相关产业发展目标而制
定的本企业中长期发展计划。
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规划。
规划、子公司主责主业。
展战略及中长期发展规划进行研究并提出建议；对公司发展规划的实施情
况进行监控，对于明显偏离发展战略的情况，及时向董事会报告；对经济
形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素的重大变化进
行研究，并就公司是否需要调整发展战略提出建议；对影响公司发展的重
大投资、融资方案以及重大资本运作、资产经营项目进行审核，并提出建
议；对以上重大项目的实施进行检查、监督，听取项目后评估汇报并提出
建议；董事会授予的其他职责。
的执行情况，提出是否调整及调整建议。
估，提出是否调整及调整建议。
调整建议；配合公司相关职能、业务部门编制职能规划或专项规划。
管理流程图见附件。
公司战略规划每五年编制一次；子公司发展规划原则上每五年编制一次，
可根据公司实际情况确定编制周期。基于连续稳定和动态适应的原则，公
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司根据内外部环境变化情况，适时对公司战略规划进行修编优化。
上，对公司战略规划和子公司发展规划进行中期调整。
两年的展望规划。实施规划要求规划目标具体、规划举措详实、规划项目
节点清晰；展望规划以揭示远景目标和发展思路为主。规划中期调整应进
一步明确本轮规划期剩余年份的实施规划。
遵循“统一规划、分层实施、过程监控”的管理模式。
纲领性文件，公司各产业的优化和发展、职能的充实和完善，必须围绕公
司战略目标这一核心，做出系统谋划、制订统一规划，经过公司决策后采
取协调一致行动。
别负责公司总体规划、职能规划/业务规划和子公司规划的推进实施；各
相关职能部门、直属机构和子公司是其规划的实施主体。
重大业务重组项目、重大管理项目实施方案必须按公司相关决策流程报公
司决策后方可实施，公司组织对规划实施情况的绩效评估，并根据需要对
公司战略规划做出优化调整。
总结的基础上，以宝武集团战略纲要为依据，组织开展新一轮公司战略规
划编制。
理责任单位参加的规划编制工作体系，制订并发布规划编制工作方案，明
确分工、时间节点等要求，报战略与可持续发展委员会审议。
子公司根据公司规划编制工作方案要求，聚焦主责主业、动态承接并
分解公司战略规划的目标，编制子公司规划初稿。规划经子公司经营管理
层审议通过后，报规划投资部组织各职能部门、直属机构预审，子公司根
据预审意见对规划文本进行修改完善。修改完善后的子公司规划由规划投
资部按决策程序组织提交公司总经理办公会审批，子公司主责主业可与子
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公司规划同步审定。
公司各相关部门、直属机构根据公司规划编制工作方案要求，与公司
总体规划同步编制相应职能规划/业务规划。作为总体规划章节的职能规
划/业务规划部分，由规划投资部统一组织预审并与公司战略规划同步履
行审定程序。作为单独编制成册的职能规划/业务规划文本，由相应职能
部门/直属机构组织、规划投资部参与预审，报公司分管领导审核后，按
决策程序组织本领域职能规划/业务规划提交总经理办公会审批。
规划投资部组织推进公司规划编制工作，在职能规划/业务规划初稿
的基础上形成完整的公司战略规划，并与各编制单位沟通，动态协调解决
规划编制中遇到的问题，控制规划编制进度。报总经理办公会审议后，按
决策程序提交董事会审批。
制完成。
月内将规划的纸质文件和电子版报规划投资部备案，并按保密文件处理。
的任务分解与推进跟踪；公司各相关职能部门、直属机构和子公司负责对
应职能规划、业务规划和子公司规划的具体实施与推进。
规划实施的载体，是将规划中各项目标、任务和措施转化为行动的通道。
公司及各子公司在编制任期经营业绩责任书、年度商业计划时，必须体现
规划中明确的年度目标、重要举措和重大规划项目，以确保规划的有效落
实。公司通过季度管理报告审查的形式，进一步保证商业计划执行的进度、
效果与方向。
资合作项目的实施按公司具体管理办法执行，同时纳入规划管理，规划投
资部会同有关单位对拟实施的项目提出规划符合性审核意见。
动。违规开展非主业投资经营活动，造成资产损失或其它严重不良后果的，
按照公司违规经营投资责任追究相关规定进行处理。
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务规划实施的评估由相关职能部门、直属机构分别组织，子公司规划实施
的评估由各子公司组织，评估报告同时报规划投资部。
统性评估。规划评估的重点包括规划目标的进度、规划实施中的成绩与不
足、制约规划目标实现的问题所在，并根据外部环境的变化，评估发展战
略的适应性，提出规划调整建议。
与可持续发展委员会审议，并向公司董事会报告。审计部视情况对子公司
进行战略审计抽查，以确认其规划实施的完成度、真实性与战略符合性。
规划管理责任单位负责人的业绩考核体系。
展规划调整；同步组织子公司开展规划调整。
股东意愿、产业政策和突发事件等变化以及规划评估结果。
关部门、直属机构、子公司提出的调整建议。
决策程序后实施调整。
管理部门审核，以评估其对规划目标的影响程度。
序号 风险名称 风险简述 风险评级 风险应对措施 主责单位
缺乏明确的发展战略，导
致企业盲目发展，难以形
成竞争优势，丧失发展机
严格按照规划管理办 规划投资
战略规划 遇和动力；发展战略过于
各相关
选择风险 激进，脱离企业实际能力
审。 单位
或偏离主业，可能导致企
业过度扩张，甚至经营失
败。
战略发展规划实施不到 严格执行规划管理程 规划投资
战略规划
各相关
执行风险
离战略定位；发展战略因 划自上而下顺利实 单位
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主观原因频繁变动，可能 施，做到公司重点工
导致资源浪费，甚至危及 作、商业计划书、投
企业的生存和持续发展。 资管理等均需以战略
规划为指引；严格执
行规划评估及调整。
公司内部员工或合作伙 在符合公司保密制度
文件信息
泄露风险
略规划内容 人员共享信息。
范性文件和《公司章程》的相关规定执行。
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附件
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