内部受控文件
厦门钨业股份有限公司
制度文件编号：XTC 01 1 001 - 2025
战略规划管理制度
版本：4.0
厦门钨业股份有限公司
战略发展中心
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为加强厦门钨业股份有限公司（以下简称厦钨）及其权属公司的战略规划管理，更
好地整合内外部资源，规范战略管控，强化战略协同，增强厦钨和权属公司核心竞争力
和可持续发展能力，根据《企业内部控制应用指引第 2 号——发展战略》、厦钨《公司
章程》《经营管理大纲》《经营决策和经营管理规则》，特制订本管理制度。
本制度适用于厦钨及其下属技术中心、分公司、全资、控股以及实际控制公司（以
下统称公司或企业）。
厦钨战略规划管理机构包括：厦钨董事会、党委、总裁班子及战略发展中心。
（1）审议批准厦钨战略规划管理制度。
（2）审议批准厦钨中长期战略发展规划及其调整方案。
（3）对厦钨战略规划管理的其他各项重大事项进行决策。
期发展战略规划并提出建议。
（1）组织制订厦钨中长期发展战略规划及调整方案，提交厦钨董事会审批。
（2）审议批准厦钨职能规划、资源规划及其调整方案。
（3）审议批准权属公司的公司战略规划和产品经营战略规划及其调整方案。
（4）审议批准产品或业务的新增（进入）、变更和终止。
（5）对厦钨战略规划管理的各项重大事项进行讨论，形成意见。
（1）起草厦钨战略规划管理制度。
（2）起草厦钨中长期发展战略规划及其调整规划。
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（3）组织编制和审核职能规划、资源规划、公司规划、产品经营战略规划。
（4）跟踪战略规划执行情况，实施战略规划评价。
（5）管理产品或业务的新增（进入）、变更和终止。
（6）组织权属公司的战略规划调整。
（7）管理产品产能、制造基地布局和业务范围。
（8）组织战略规划培训、战略规划宣贯。
（9）开展战略课规划题研究。
（10）推进战略规划管理职能建设。
管理机构的工作职责。总经理直接领导所在公司的战略规划管理工作。
（1）厦钨派往下属控股、参股公司的董事应对所派往公司的战略规划执行情况进
行监控，确保权属公司业务发展按照厦钨确定的战略发展方向进行。
（2）权属公司总经理主导制定公司总体战略规划，指导制定事业部产品经营战略
规划，负责组织战略规划的实施。
（3）产品事业部总经理在主体公司总经理的指导下，落实公司总体战略布局安排，
具体制定事业部战略规划，并组织实施。
（4）产品线经理在产品事业部总经理的指导下，落实事业部总体战略布局安排，
具体制定产品线战略规划，并组织实施。
（1）应当设立战略规划管理职能部门。可单独设立战略市场部，负责战略规划管
理职能。业务相对单纯的，可以由其它部门负责战略规划管理职能。由其它部门承担战
略规划管理工作的，要特别报备战略发展中心。
（2）战略规划管理职能部门经理应当统筹本公司的战略规划管理职能工作。应当
主动对接厦钨战略发展中心，做好内部战略规划管理工作。
（3）权属公司应设立战略规划管理岗位，具体负责战略规划管理各项具体工作。
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产品事业部和产品线应相应设立战略规划管理 BP，承接公司战略规划管理职能相关
工作的落实。权属公司的各级战略规划管理岗位人员应当具备相应知识能力，理解战略
规划管理体系、知晓涉及的相关市场、知晓业务情况，应当通过胜任力评估。未通过胜
任力评估的，权属公司应在两个月内调整人员安排。权属公司战略规划管理岗位人员的
胜任力评估专业模块由厦钨战略发展中心会同人力资源管理中心设定。
战略规划管理职能部门对产品事业部和产品线战略规划管理 BP 具有建议权，对于
无法落实战略规划管理的战略规划管理 BP 可建议更换。
（4）战略规划管理职能部门经理和战略规划管理岗位人员的变更，需及时报备厦
钨战略发展中心。
（1）落实厦钨战略规划管理制度和相关要求，制订本公司的战略规划管理相关制
度。
（2）组织编制和审核公司各项战略规划，组织规划调整。
（3）组织公司内部战略规划培训、战略规划宣贯。
（4）负责组织本公司的常态化市场洞察。
（5）组织跟踪战略规划执行情况。
（6）开展战略规划课题研究。
（7）管理产品的新增、变更和终止，管理业务边界、基地布局和产能变化。
（8）定期向厦钨战略发展中心报告公司战略规划管理相关事宜。重大变化发生时，
应当及时报告。
（9）把握本公司各业务单元的市场情况、业务发展情况。
（10）协同预算、绩效相关工作，以推动管理闭环和战略规划的有效落地。
（11）完成厦钨战略发展中心安排的各项工作。
境外权属公司的战略规划管理，由归属母公司的战略规划管理职能部门负责。
境外权属公司一般应当设立战略规划管理 BP，向归属母公司的战略规划管理职能部
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门报告战略规划管理相关工作。
（1）外部环境风险。因业务所在地区政权更迭、战争制裁、排华或疫情等政治动
荡，叠加经济波动、外汇管制、腐败低效、贸易壁垒、技术封锁及极端灾害、地质资料
失真、征地补偿争议和地方政府沟通不畅等持续恶化，可能导致供应链中断、工厂停产、
合规与运营成本剧增、市场拓展受阻，最终对公司造成收入锐减、利润下滑、投资回收
延迟甚至项目整体失败的重大损失。
（2）行业风险。因经济下行、红海竞争与龙头价格战，行业利润被持续压缩；同
时，新商业模式、新技术与革新性产品快速涌现，若公司因文化守旧、决策迟缓、研发
储备不足而无法及时转型或盲目跟风，将丧失既有竞争优势、市场份额迅速萎缩甚至被
市场淘汰，最终造成收入锐减、利润亏损及前期投资沉没的重大损失。
（3）战略判断风险。因公司未能持续、准确地洞察宏观环境、行业趋势、竞争格
局、供应链保障和产业变革，并对内部核心能力缺乏系统盘点，导致战略规划制订与执
行反复出现重大偏差且调整滞后，最终使公司错失关键窗口、资源配置失效、核心竞争
力下滑，造成战略规划目标落空、市场份额和利润大幅缩水的系统性损失。
（4）战略定位风险。因对市场、用户、竞争及自身资源能力缺乏系统洞察，公司
在产品、市场、用户、竞争、价格、渠道及整体价值链上出现多重错位定位，导致战略
方向与资源禀赋脱节、竞争策略失效，最终造成竞争力持续下滑、业务结构失衡、盈利
空间压缩的长期损失。
（5）目标规划风险。因战略规划目标设定脱离市场洞察、六方定位与资源能力评
估，导致目标或激进扩张、或保守错失、或逻辑断裂、或与定位脱节，最终使战略规划
无法落地、资源错配、竞争力下滑，公司陷入盈利萎缩和发展受阻的双重损失。
（6）能力规划风险。因市场影响力、盈利、交付、运营管理与组织人才五大维度
的能力规划均缺乏有效环境洞察、资源匹配与六方定位，指标体系缺位或目标失当，导
致战略规划无法落地、关键能力缺口持续放大，最终使公司市场话语权削弱、盈利下滑、
交付迟滞、运营失控并陷入人才断层，整体竞争力与可持续发展能力遭受系统性损失。
（7）关键举措风险。因战略、采购、研发、制造及营销等关键举措均脱离内外部
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环境洞察与六方定位，出现举措与目标错位或缺失，导致整体战略规划无法落地、各业
务环节协同失效，最终使公司错失市场窗口、资源浪费、竞争力骤降并陷入盈利下滑的
系统性损失。
（8）战略规划执行风险。因战略规划执行不到位、缺乏定期战略规划检视以及战
略规划目标与竞争差距评估，且关键举措未基于环境与六方定位制定，导致战略规划持
续偏离方向、资源错配与执行失效，最终使公司错失市场机遇、竞争优势丧失并陷入业
绩下滑和投入沉没的系统性损失。
组织编制的公司规划和产品经营战略规划等。
总裁班子组织制定，战略发展中心负责起草，董事会审核批准。
围、对象由厦钨战略发展中心建议，由指定职能部门或权属公司负责起草，厦钨
党委和总裁班子审核批准。
资源规划的品种对象由厦钨战略发展中心建议，由指定职能部门或权属公司负责
起草，厦钨党委和总裁班子审核批准。
规划，是各项规划的基础。产品经营战略规划确定产品（线）的战略定位、战略
目标和发展路径，明确需要构建的核心竞争力，将目标和举措分解到各业务模块
和职能。产品经营战略规划由公司总经理指导，产品事业部总经理组织落实，厦
钨党委和总裁班子审核批准。
解目标和举措，要关注资源配置和能力建设，要关注未来发展。基地公司可基于
产品经营战略规划合并编制本公司的战略规划。公司规划由公司总经理负责组
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织，厦钨党委和总裁班子审核批准。
定位、用户定位、竞争定位、价格定位、渠道定位等六个方面去精准卡位，即“六
方定位”。
作任务和实施路径。
划应从规模与市场（市场影响能力）、财务与盈利（产品盈利能力）、客户与交
付（顾客交付能力）、运营与效率（运营管理能力）、组织与人才（学习成长能
力）等五个维度选择关键指标。战略规划管控指标体系要能够支撑全面体检、认
识自我，正确衡量业绩变化、有效对标等目的。
可行性。
模块和职能，要做好战略规划保障和风险防控。
时间启动编制。
（1）厦钨董事长、党委和总裁班子形成厦钨的战略意图和战略思想，作为厦钨发
展战略规划编制的指导。
（2）厦钨战略发展中心组织编制工作，发布编制通知和编制指南，分解工作任务。
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（3）厦钨总部各职能部门和权属公司按照要求完成相关任务，提交厦钨战略发展
中心审核。
（4）厦钨战略发展中心起草厦钨战略发展规划草案。
（5）厦钨党委和总裁班子专题会议审核草案。
（6）厦钨董事会审议批准厦钨中长期发展战略规划。
和总裁班子决定。编制单位一般为主要承担该项职能的厦钨职能部门，也可以指
定权属公司负责编制。职能规划和资源规划由职能部门或权属公司起草后，经厦
钨战略发展中心审核，最终由党委和总裁班子专题会议批准。
负责落实总经理对编制组织的具体安排。
钨战略发展中心组织审核，由厦钨党委和总裁班子审议批准。
厦钨战略发展中心发文为准。
阅。超过权责范围的，需要批准。
（1）权属公司内相关部门查阅、复制本公司或归属事业部的规划数据时，应当经
由公司总经理批准。
（2）各权属公司对本公司外人员或单位提供规划数据查阅或复制前，应当经由厦
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钨战略发展中心总经理批准。
（3）厦钨内各公司向厦钨战略发展中心查阅、复制其它公司战略规划数据的，或
需要对外提供战略规划文档的，应当经由厦钨战略发展中心总经理批准。
战略规划及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
邮件系统平台、报刊等形式，及时将厦钨中长期发展战略规划及其分解落实情况
传递到厦钨内部各管理层级和全体员工，以促进厦钨战略规划的落实到位。
等形式，将厦钨中长期发展战略规划有关内容及时、准确向外界进行沟通。由于
厦钨是一家公众上市公司，在对外沟通战略规划时需严格遵循上市公司信息披露
制度中的有关规定。
划的制订和调整、战略规划检视、预算制订等。
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调研、数据到位的工作方法，明确分析方法、报告形式和应用，以实现组织到位、
人员到位、作用到位，
持续进行市场调研，以确保及时把握市场动态。
数据的覆盖面、质量、更新频度和及时性，是市场洞察成果的重要衡量标准。
要产出。要建立适宜的行业指标集和竞争对标模板，以展现公司、事业部、产品
单元的重要市场趋势。要对本行业相关突发事件、宏观政策及时跟踪解读。
机会和风险，实现环境检视的目标。
持跨职能/跨部门协作、交流，共享市场洞察成果，并形成评估成果或会议决议。
各公司都要基于市场洞察，结合战略规划检视，在细分市场优化、六方定位优化、
举措调整、规划调整、产品调整等方面提出战略建议。
监控战略规划执行情况，并做必要处理。
报告厦钨战略发展中心。如发现有内外部环境重大变化或业务发展明显偏离发展
战略规划的情况时，应及时报告公司总经理和厦钨战略发展中心。
中心牵头，会同相关职能部门实施业务评估。
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度巨大时，权属公司可向厦钨战略发展中心申请规划调整，或由厦钨战略发展中
心向党委和总裁班子提议对厦钨和权属公司的相关战略规划做出调整。厦钨党委
和总裁班子同意后启动规划调整程序。
战略发展中心申请规划调整：
（1）厦钨或权属公司战略意图、六方定位、发展方向或业务范围拟重大调整的。
（2）战略规划目标与实际出现巨大偏差（一般为 30%以上）的。
（3）外部环境如市场需求、竞争形势发生了重大变化的。
（4）内部资源和能力发生了重大变化。例如，规划投资大幅变动（提前、延后或
增减规模）的，实施了规划外投资、兼并收购活动的。
（5）战略规划执行评估结果建议实施战略规划调整。
（6）董事会或经营班子基于对经营形势的判断认为有必要调整战略规划的。
（7）对产品归属组织进行调整或对产品进行合并、拆分的；
（8）战略发展中心认为应当调整的其它情形。
（1）厦钨战略发展中心根据战略规划评估结果，向党委和总裁班子提出战略规划
调整指导意见草案。
（2）厦钨党委和总裁班子同意启动战略规划调整。
（3）厦钨战略发展中心组织战略规划调整，发布调整指导意见。
（4）厦钨和权属公司完成战略规划调整草案。
（5）厦钨党委和总裁班子审议同意厦钨战略规划调整方案，批准权属公司战略规
划调整方案。
（6）厦钨董事会审议批准厦钨战略发展规划调整方案。
安排，组织相应的战略规划调整：
（1）导致产能超出当前规划的重大投资的。
（2）产品拟新增、分拆、合并或终止的。
（3）产品结构有重大调整的。
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（4）业务布局有重大变更的。
心申请，说明变更原因以及对战略规划等的影响。由厦钨战略发展中心审核，并
评估后续流程。
（1）规划产品单元，指厦钨编制战略规划的产品管理基本维度。一般对应二级利
润中心。
（2）细分产品，指规划产品单元之下划分的产品单元。一般对应三级利润中心。
量产等经营活动。业务单元要提交如下论证的相关材料，由战略发展中心组织论
证：
（1）基于市场分析报告，论证市场理解的可靠性，评估进入的机会、风险。
（2）基于产品新增申请，论证进入该业务的必要性、可行性、先进性。
（3）战略规划论证。论证进入新业务的资源和能力，论证战略意图、六方定位、
业务模式、发展目标、举措等的有效性、可行性。
一般不予变更名称。
方式进行管理。产品线新设时，原则上要编制产品线战略规划。
系，避免产品分类错误，避免产品未经批准即投产。
申请。战略发展中心视情形确定是否启动规划调整程序。没有规划新增产能的，
原则上不得投资。
报备的对象不限于销售产品，还应包括自用即生产用于下道工序使用的中间产品
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产能。
司决策后一个月内向厦钨战略发展中心申报产能变更，并按相关制度规定的投资
和资产流程报批。
的种类或范围，服务范围或市场方向（如国外、内部供应或不限）。
钨战略发展中心申报，战略发展中心评估同意后方可变更。
（1）战略发展中心负责战略规划管理信息化系统的建设和应用。
（2）权属公司负责在战略规划管理信息化系统中按要求开展应用，对系统建设提
出意见和建议。
（3）厦钨 IT 部门负责战略规划管理信息化系统的建设和维护。
渠道定位等六个方面去精准定位，即“六方定位”。
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利能力）、客户与交付（顾客交付能力）、运营与效率（运营管理能力）、组织
与人才（学习成长能力）等五个维度选择关键指标，即“五维目标”。
本制度经厦钨董事会审议通过生效，自正式发布之日起实施，修订时亦同。本制度
解释权归厦钨战略发展中心。
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