东阿阿胶: 战略管理制度_股票频道

东阿阿胶股份有限公司
（2025 年 11 月 12 日经公司第十一届董事会第十四次会议审议通过）
第一章总则
第一条为了构建东阿阿胶股份有限公司（以下简称“东阿
阿胶”）战略管理体系，规范东阿阿胶战略规划、实施和动态调
整的全过程，提升战略的科学性和落地性，参照上级单位《战略
规划体系管理办法》、《商业计划体系管理办法》，特制定本制
度。
第二条本制度适用于东阿阿胶及各级子企业。
第三条本制度所称的战略管理，是指企业确定其使命，根
据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的
正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决
策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。战略
管理包含战略规划、战略实施（商业计划、管理报告等）、战略
检讨与战略调整等内容。
第四条东阿阿胶战略管理应遵循以下原则：
（一）立足做强做优做大国有资本和国有企业原则：贯彻落
实国家、集团战略部署，聚焦主责主业，统筹好发展与安全。
（二）科学规范原则：战略管理需符合国家和地方的法律法
规及集团、公司相关管理要求，同时做到规划科学可行，实施高
效务实。
（三）滚动实施原则：按照“五年一制定、年度滚动调整”
原则，与“国民经济与社会发展五年战略规划”、集团及上级单
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位战略规划周期保持一致。
（四）分级管理原则：按规划内容，分为公司战略、业务/
职能战略两级，二者之间相互衔接、相互统一，按照活动内容实
施分级管理。
（五）产业链协同发展原则：注重产业链上下游的协同发展，
加强与供应商、经销商、合作伙伴等的紧密合作，实现资源共享、
优势互补，共同打造具有竞争力的产业生态。
第二章组织机构与职责分工
第五条机构设置与职责
（一）董事会是公司战略的最高决策机构，负责批准公司整
体的战略规划，监督管理层在战略执行过程中的工作，评估战略
执行效果，实施战略调整，保障公司战略稳步推进。
（二）党委会负责对战略规划制定、调整、年度商业计划及
执行情况报告等重大事项进行前置研究。
（三）战略管理部是战略管理工作的归口管理部门，负责牵
头组织战略编制、执行、评估、调整等工作。
（四）各业务/职能部门是业务/职能战略的责任部门，负责
承接公司战略的分解与执行，负责各板块的战略管理全流程工作。
第六条各级组织应做好衔接协同，按照职责分工落实发展
规划各项工作安排。
第三章战略规划管理
第七条战略规划分类
（一）公司战略规划
选择适合的经营领域和产品，形成核心竞争力，并通过差异化在
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竞争中取胜的规划过程。其核心内容包括：
（1）环境分析：全面分析宏观环境、行业环境和内部环境，
识别外部机遇与威胁。
（2）对标研究：选择行业内的领先企业作为标杆，分析其
战略和运营模式等，找出自身差距并汲取经验。
（3）使命与愿景：明确公司存在的目的、理由及未来发展
方向和目标定位。
（4）价值观：公司需秉持的信念和原则，影响公司决策和
员工行为。
（5）战略目标：设定战略期内可衡量的结果指标，涵盖经
济规模、行业地位和核心竞争力等量化目标。
（6）资源和能力分析：分析实现战略目标所需的关键成功
因素和已具备的资源，包括人力、财力、物力资源及核心竞争能
力，评估自身优势与劣势。
（7）战略举措：制定未来五年的具体竞争战略举措及相匹
配的内部支持战略举措，同时关注新业务的保障支持。
举措的制定：
（1）何处竞争：确定公司在哪些市场、产品或服务领域以
及地理区域中展开竞争，以发挥自身优势创造价值。
（2）如何竞争：阐述公司在选定的竞争领域中采用何种方
式获取竞争优势，如产品差异化、成本领先等策略。
（3）何时竞争：规划战略举措的时间安排和实施节奏，确
保战略举措的有序执行。
（二）业务战略规划
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各业务单位在承接公司战略规划的基础上，结合自身业务特
点和市场环境，制定相应的业务战略规划。业务战略规划应明确
以下关键要素：
客户需求、竞争态势等外部因素，判断机会与挑战。
产品创新、客户服务、成本控制等方面的成功经验，并结合自身
特点进行吸收和创新。
劣势等内部因素。
，
明确专注的细分市场、客户群体及产品/服务类型。
阐述本业务单位的具体竞争策略，提升公司市场地位。
制定详细的业务实施时间表和资源分配计划。
略目标和具体战略举措，设定可衡量的评价指标和目标值。
（三）职能战略规划
职能战略规划是公司为实现总体战略目标，针对特定职能领
域制定的专项战略，全方位支持业务战略。职能战略规划应明确
以下关键因素：
过程中的角色定位与功能价值；
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值定位，系统阐述职能作用发挥的顶层设计及实施策略；
图，明确目标与具体实施举措。
第八条战略规划的流程
战略管理部依据上级单位战略规划要求，牵头启动公司战略
规划制定工作。视需开展前置研究，分析公司现状及市场趋势；
成立项目组并组织内部研讨，召集各部门骨干交流意见；必要时
引入专家论证。
公司战略规划报告经党委会前置研究后报送上级单位审议，
并依据其批复意见报公司董事会审批后实施。
业务战略规划、职能战略规划经业务单位/职能部门研究讨论、
充分论证后，由分管副总裁审核，战略管理部牵头组织评估，经
总裁审批后实施。
第四章战略实施管理
为确保战略规划有效落地，需通过战略解码将战略目标分解
至各部门，形成具体可执行的年度商业计划，明确各层级责任与
任务，保障战略举措有序推进。
第九条商业计划分类
（一）公司级商业计划
公司级商业计划是对公司整体战略的细化和分解，涵盖公司
未来一年的核心业务活动和资源配置计划。具体内容如下：
判市场格局。
预算目标及标杆企业。
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评估目标完成度，总结成功经验，剖析未达标原因并提出改进措
施。
讨,以战略导向、问题导向、目标导向确定下年度的经营目标、管
理主题、关键业务举措和行动计划。
本支出和财务预算。
（二）部门级商业计划
部门级商业计划是公司级商业计划在各部门的具体落实和
细化，结合部门职责和业务特点，明确部门的年度工作重点和资
源配置。具体内容如下：
竞争态势。
标，总结关键指标完成情况。
部门年度重点工作完成情况，评估执行效果，总结成功经验，剖
析未达标原因并提出改进措施。
年度经营目标、管理主题与关键业务举措的逐项分解，结合自身
职责与资源状况，细化形成部门级年度工作计划，明确量化指标、
里程碑节点、责任人及关键举措。
资源需求和配置计划。
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第十条商业计划工作机制及审批流程
每年四季度，战略管理部依据上级单位要求，牵头组织公司
级商业计划编制。收集并分析数据，明确经营目标与重点工作任
务；经与各部门沟通、汇总整合后形成公司级商业计划。公司级
商业计划经公司党委前置审核后，报送上级单位，经上级单位审
核后，由战略管理部根据集团反馈意见对商业计划进行必要完善，
并同步提请公司董事会履行最终审批程序。
部门级商业计划经各业务单位/职能部门研究讨论、充分论证
后，由分管副总裁审核，战略管理部牵头组织评估，经总裁审批
后实施。
第十一条管理报告内容及应用
管理报告是商业计划落地的重要保障，用于监控战略执行过
程、持续跟踪并分析业绩表现，为战略检讨提供输入，支持战略
纠偏与决策调整。
管理报告内容应包含：公司整体经营表现、公司业绩合同及
重点项目完成度、各事业部的经营业绩及预算完成情况、主要业
务的经营环境分析、主要业务的内外部对标情况(如有)、战略举
措及主题工作执行情况等。
结合工作需要，战略管理部、运营管理部定期编制管理报告，
并定期在经营分析会汇报。
第五章战略检讨与战略调整
第十二条战略检讨
为确保战略的有效执行，在规划期第三年和第五年分别开展
中期和战略期检讨。战略检讨涵盖对重大趋势预判、行业选择、
战略目标及战略执行结果的全方位回顾与分析。战略检讨应聚焦
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核心问题，以行动学习研讨等多种形式进行。战略检讨结果将作
为战略调整的依据。业务/职能部门应同步开展业务/职能战略中
期及末期检讨，检讨成果经战略管理部汇总后上报，必要时制定
战略调整方案。
第十三条战略调整
战略期内，战略管理部定期召开战略健康度审视会，遇特殊
情况可随时召开。当公司内外部环境或关键假设发生重大变化，
如出现重大机遇或威胁，将导致战略实施结果与目标有重大偏差
时，应及时调整战略目标及部署。战略调整方案由战略管理部牵
头编制，经党委会前置研究后报送上级单位审议，依据上级单位
批复意见报公司董事会审批后实施。
第六章附则
第十四条公司战略规划及批复、商业计划，按照东阿阿胶
档案保密管理办法进行存档备案。
第十五条如需查阅、复制、对外提供东阿阿胶战略及商业
计划资料，需向战略管理部提交申请，并符合公司相关保密制度
的规定。
第十六条法律法规、监管规定或政策文件另有规定的，从
其规定。
第十七条本制度由东阿阿胶战略管理部负责解释，自董事
会审议通过之日起生效。
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