中航重机股份有限公司全面
预算管理办法
（2024 年 5 月修订）
第一章 总 则
第一条 为 贯彻 落 实中航 重 机股 份 有限 公 司（ 以 下简称
“公司”）发展战略，进一步发挥预算管理在规划、决策、协调、
控制和评价中的作用，优化资源配置，提高运营绩效，有效控制
第
风险，提升整体价值创造能力，促进经济健康协调可持续发展， 三
部
根据国家有关法律法规、《中国航空工业集团公司全面预算管理 分
办法》
（航空规〔2023〕9 号）及公司《章程》
、公司《董事会预
算管理委员会工作细则》等规定，制定本办法。
第二条 本办法所称全面预算管理，是指以公司及预算单位
战略目标和发展规划为导向，通过对未来一定期间内的经营活动
和相应的财务结果进行全面预测和统筹规划,科学、合理配置各
项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结
果进行评价和反馈，指导调整和改善经营活动，进而推动战略规
划目标实现的管理活动。
第三条 本办法适用于公司总部及所 属 单 位 。
第四条 全面预算管理应当遵循以下原则：
（一）战略导向原则。围绕战略目标和综合计划有序开展，
编制单位：计划财务部
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引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。
（二）业财融合原则。以业务为基础、以财务为协同，全员
全过程开展全面预算管理工作，将预算管理嵌入经营管理活动的
各个领域、层次和环节。
（三）平衡管理原则。统筹平衡公司整体目标与自身责任目
标、自身长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支
出、结果与动因等关系，促进单位良性可持续发展。
（四）过程控制原则。对预算执行进行全过程动态控制，及
时把握预算目标实现进度并实施有效评价，定期报告预算执行效
第 果，有效支撑经营决策；全面预算管理评价兼顾结果考评和过程
三
部
分 考评。
（五）权变性原则。强化预算的刚性约束机制，坚持无预算
不开支；预算执行中不得擅自调整已下达预算，确需调整的，应
严格遵循规定的调整程序；建立全面预算管理激励与考核机制，
强化激励与考核。
第二章 全面预算管理体制
第五条 公司全面预算管理实施全级次参与、分级管理架
构。公司总部及所 属 全 级 次 单 位 均应建立全面预算管理体系，
一并纳入公司全面预算管理。公司全面预算管理按照产权及管理
口径，对所属单位建立分级管理架构。
第六条 公司总部负责公司整体全面预算的编制、报告、执
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行和日常监督、调整、考核等，对外负责向上级单位上报预算报
告，对内负责公司整体全面预算管理体系建立，以及负责向各预
算责任主体下达预算指标并对其实施预算管控。
第七条 所属单位是公司全面预算管理工作的执行主体，负
责组织本单位全级次全面预算的编制、执行、分析、考核等管理
工作；承接公司下达预算指标，分解、落实相关任务，组织实施。
第三章 全面预算管理组织机构
第八条 全面预算管理组织机构包括全面预算管理决策机
构、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
（一）公司层面： 第
三
部
组织、管理公司的全面预算管理工作。
日常工作机构，具体负责组织公司本部和各所属单位全面预算的
编制、报告、执行和日常监督、调整、考核等。
（二）公司各预算单位应建立健全全面预算管理组织机构，
按照章程决策权限，由董事会等决策机构进行统一组织、管理，
达到同步推进、协调发展的效果，确保预算目标层层落实。
第九条 各层级全面预算管理决策机构的主要职责是：
（一）公司层面：
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务预算调整申请等事项。
计划的总原则，审查、监督检查公司及下属子公司的年度预算计
划及执行完成情况。
置审议全面预算管理方案、年度财务预算方案和重大财务预算调
整申请。
方案。
（二）公司所属各预算单位全面预算管理决策机构职责参照
第 公司确定。
三
部
分 第十条 各层级全面预算管理办公室的主要职责是：
（一）公司层面：
策机构研究决定。
目标分解落实等工作。
析报告。
整申请，及时向全面预算管理决策机构提交预算调整方案。
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标，并向全面预算管理决策机构提交奖惩方案。
（二）公司所属单位全面预算管理办公室职责参照公司确定，
并应在职责中明确业务部门参与全面预算管理的具体职责及分
工。
第十一条 公司总部及所属单位在作为全面预算责任执行主
体时的主要职责是：
（一）编制、逐级上报本单位的预算方案和调整方案。
（二）执行经批准下达的预算，并层层分解、考核。
（三）对预算执行情况进行分析并上报分析报告。
（四）在授权范围内配置并使用资源。 第
三
部
（五）执行全面预算管理决策机构、全面预算管理办公室授 分
权的其他事宜。
第四章 全面预算管理内容
第十二条 全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算，
以经营预算、投资预算为基础，以现金预算控制为抓手，以财务
预算为结果。
（一）经营预算（也称业务预算）是指预算期内发生的所有
营业活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、生
产成本预算、期间费用预算、职工薪酬预算、应交税费预算、科
研预算、研发支出预算、资产处置收益预算、政府补助预算、营
业外收支预算等。
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（二）投资预算（也称资本预算）是在预算期内进行资本性
投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、无形资产预算、
投资性房地产投资预算、长期股权投资预算以及投资收益预算
等。
（三）财务预算是一系列专门反映预算期内财务活动、经营
成果和财务状况，以及现金流量方面等价值指标的各项预算的总
称，主要包括资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算、
经济增加值预算、筹融资预算以及主要财务指标预算等。
第十三条 公司全面预算管理应以实现公司战略规划和经营
目标为根本，建立并发布公司层面全面预算管理内容和宏观层面
第 要求，同时应对所属单位全面预算管理进行指导和控制。
三
部
分 所属单位全面预算管理应以保证公司战略规划目标实现和
经营目标完成为行动纲领，建立和完善本单位全面预算管理体系
和内容，并对所属子分公司和业务部门的全面预算管理进行指导
和控制。
第十四条 各单位财务预算应以经营预算、投资预算为编制
基础，加强全面预算参与的广度与深度，促进经营预算、投资预
算与财务预算的有效融合。
第十五条 各单位要坚持“现金为王”理念和“过紧日子”
思想，以现金流量管理为核心，细化现金预算安排，坚决压减一
般性支出，严禁非必要支出，高效配置单位资源，构建符合公司
特点的全面预算管理体系。
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第五章 全面预算的编制与审批
第十六条 全面预算编制的总体原则是：分级管理、逐级上
报、上下结合、汇总平衡。
第十七条 全面预算编制的依据包括国家有关方针、政策，
国内外经济环境及行业发展趋势，董事会或单位最高权力机构确
定的中长期发展战略、年度经营目标等。
第十八条 各单位应以实现公司战略规划和经营目标为导
向，在预测市场变化和平衡单位内部各项资源的基础上编制全面
预算。
第十九条 各单位应结合本单位实际建立预算定额标准体
系，统一预算编制基础，提高预算科学性、规范性，提升全面预 第
三
部
算管理精细化水平。 分
第二十条 编制预算时，各预算责任主体应结合自身实际情
况，对各类具体业务预算选择或综合运用固定预算、弹性预算、
增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等方法。
第二十一条 预算编制完成后，各单位应按照相关法律法规
及单位章程规定报经预算管理决策机构审议批准，以正式文件形
式下达执行。
第二十二条 年度预算的编制与审批应遵循如下程序（“二
下二上”)：
（一）公司全面预算管理办公室每年 11 月前后向总部及所
属单位下达年度全面预算编制要求（
“一下”
）。
（二）总部及所属单位每年 12 月底前完成全面预算的编制和
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审核，完成年度全面预算的编制并上报至公司全面预算管理办公
室（
“一上”
）。
（三）公司全面预算管理办公室对各预算责任主体上报的全面
预算进行汇总平衡，形成公司整体预算方案，报全面预算管理决
策机构审批；次年 3 月底前，公司全面预算管理办公室依据全面
预算管理决策机构审批意见向各单位下达年度预算目标（“二
下”）
。
（四）各单位依据公司下达的年度预算目标，对其上报的预
算结果进行修正和完善，次年 4 月底前，完成公司全面预算的二
第 次编制，并上报至公司全面预算管理办公室（“二上”）
。
三
部
分 （五）次年 5 月前，公司全面预算管理办公室完成对各预算
责任主体下达年度预算批复。相关经济指标预算值及完成情况应
作为年度经营业绩考核的重要依据。
第六章 全面预算的执行与控制
第二十三条 各单位全面预算经批准后，即成为预算期内组
织、协调各项经营管理活动的基本依据，必须认真组织实行。
（一）按照权、责、利相匹配的原则层层分解，从横向和纵
向落实到各预算责任主体、单位内部各部门、各环节和各岗位，
形成全方位的全面预算执行责任体系。
（二）根据各预算内容和单位业务特点，将年度预算细分为
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季度预算、月度预算，分期控制，确保预算目标完成。
（三）建立健全归口分解管理机制，形成以内部各部门等预
算主体纵向和横向归口部署、分解、落实相结合的预算管理机制，
以降低预算执行成本和控制预算执行风险。
（四）要与平衡计分卡、AOS 等先进管理工具相融合，细化
分解落实全面预算各项任务及指标，充分发挥全面预算的过程控
制作用，保障年度经营目标和发展战略的实现。
第二十四条 各单位应按管理功能（投资中心、利润中心、
成本中心、费用中心）、行业特点等，制定系统、规范、灵活、
适用的预算执行与控制的方式方法，确保单位一切经济活动均受 第
三
控于预算。 部
分
第二十五条 各单位预算执行与控制应介入到单位内部各
项业务活动的相应流程中，任何进入业务运作活动的经济业务，
均应严格执行事前审核、事中控制和事后分析改进的工作机制。
对于销售、采购、投资、研发等重点经济业务，应采取特定的过
程控制方法，跟踪重要投入资源的过程和产出，真正实现经营过
程的价值链控制。
第二十六条 各单位应根据经营预算、投资预算及财务预算
的特点，结合单位实际情况，制定不同的预算控制策略及方式，
采取多样的控制措施及手段。
第二十七条 各单位应当结合自身实际，建立严格的全面预
算授权审批制度，对预算内、预算执行偏差及预算外项目设置不
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同监控审批管理流程，确保所有经济业务都经过预算审批流程。
（一）对于预算内事项的申请，各单位应结合管理制度及管
理流程，适当简化预算管理审核批准流程，提高预算管理效率。
（二）严格控制超预算事项及预算外事项的发生频次及预算
目标差异程度，规范超预算事项、预算外事项审批程序。
业务，根据追加预算项目或事项等的性质和金额，经过相应授权
审批后，对已有预算项目的预算指标进行追加。
第 过相应授权审批后方可执行。
三
部
分 第二十八条 各单位应逐步建立与财务会计核算体系有效
对接的全面预算动态控制系统，提高预算执行控制的及时性和有
效性。
（一）在预算实际执行过程中应严格按制度与程序办事，坚
决杜绝违规操作，做到有预算不超支、无预算不开支、预算项目
不串项使用。
（二）对预算执行偏差较大的项目，要及时预警，采取有效
措施，确保预算目标全面实现。
第二十九条 各单位应建立预算动态预警机制，结合预算总
目标设置科学合理的预警指标体系，动态分析预警指标的差异情
况，并及时采取措施进行纠偏和控制。
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第三十条 各单位应建立预算执行统计机制，明确专人负责
统计、登记日常经营活动，按预算的具体项目详细记录预算数量、
金额、实际发生数、差异数、差异说明等，便于预算执行过程的
事后控制。
第七章 全面预算分析
第三十一条 各预算责任主体应建立预算执行分析例会和
预算分析报告工作机制或制度。全面预算分析报告的内容主要包
括：预算及主要指标完成情况、差异分析及主要原因、改善建议
及措施、趋势预测等。
第三十二条 各单位应当充分运用差异分析、对比分析、进
度分析、结构分析和趋势分析等方法，从定量与定性两个方面反 第
三
部
映全面预算执行的现状、发展趋势等，为全面预算目标的实现提 分
供有效决策依据，不断提升全面预算管理水平。
第三十三条 全面预算管理办公室应根据预算执行监控情
况，及时向单位全面预算管理决策机构及相关领导提供预算的执
行情况及差异分析，提出改进措施，以确保预算有效执行。
第三十四条 各单位应按季度、年度分别编制预算分析报
告，及时向全面预算决策机构汇报，年度执行情况报告应上报公
司。
第八章 全面预算的调整
第三十五条 预算批复一经下达，各单位应严格执行，未经
全面预算管理决策机构批准，不得擅自调整。单位内外战略环境
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发生重大变化或突发重大事件等，导致预算编制的基本假设发生
重大变化，严格履行公司全面预算实施细则规定的预算调整程
序。
第三十六条 当发生下列情形之一，而且严重影响年度全
面预算执行的预算总目标（财务预算目标）时，可按全面预算调
整程序进行调整：
（一）预算单位发展战略和经营目标发生变化。
（二）预算单位内部环境发生重大变化，如企业发生重大合
并、分立等。
（三）客观环境发生重大变化，如国家政策、行业发展、市
第
三 场需求等。
部
分
（四）发生不可抗力事件，如自然灾害、经济危机等系统风
险。
（五）董事会、总经理办公会认为必须调整的其他事项。
第三十七条 各单位申请预算调整的，不能偏离单位的发展
方向、发展战略和年度经营计划目标，调整方案应当在经济上能
够实现最优化，调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非
正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第三十八条 各单位调整年度预算，应按照全面预算“统一
管理、分级负责”的原则建立内部预算调整机制并严格履行，并
以正式文件形式上报上级单位，由上一级主管单位进行审批。具
体审批流程如下：
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（一）各单位应在每年 6 月 30 日前向公司全面预算管理办
公室提交全面预算调整申请。调整申请必须包括以下内容：全面
预算调整报表、全面预算调整的依据、预算执行实际状况、预算
的调整范围、幅度、预算调整可能对预算执行造成的影响、拟采
取的措施及预期取得的效果等相关说明材料。
（二）公司全面预算管理办公室整理、审核、汇总全面预算
调整申请，提出调整意见，编制全面预算调整方案，上报全面预
算管理决策机构审批后，向相关单位下达调整批复。
第三十九条 各预算责任主体应当建立内部预算调整机制。
（一）公司正式下达的预算，各单位一般不做预算总目标（财 第
三
部
务预算目标）调整。 分
（二）对不影响预算总目标的业务预算、资本预算、筹资预
算之间的调整，可以按照各预算单位预算审批程序执行。
（三）各单位年度预算进行调整的，应结合单位所处内外部
经营环境、市场情况、发展方向及发展战略等实际情况，根据需
要动态调整五年预算、三年滚动预算等中长期预算。
第四十条 预算调整报告应阐述预算执行实际状况、客观因
素变化情况，提出预算的调整范围、幅度及其调整方案，及预算
调整可能对预算执行造成的影响等。
第九章 全面预算的考核与评价
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第四十一条 公司预算考核实行分层分级管理，上级考核下
级，公司负责对总部及所属单位考核，各单位内部也应建立内部
考核机制。
第四十二条 各单位应对照已确定的预算指标，定期或不定
期地对单位内部各部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施
考评。对重大预算项目和内容，应密切跟踪其实施进度和完成情
况，对计划完成情况进行持续考评。
第四十三条 各单位要以预算完成为核心，以降低成本费
用、控制存货和应收款项、加速资产周转、提高资产质量和价值
创造能力为目标，从预算全流程管理角度，设立全面预算考评标
第 准，并将其纳入绩效考评体系。
三
部
分 第四十四条 各单位预算考核要遵循目标原则、刚性原则和
时效原则，具体考核内容包括预算指标定量考核和预算管理定性
考核。其中预算指标考核主要包括但不限于各项预算指标完成情
况，预算管理考核包括但不限于预算管理总体情况、预算编制情
况、预算执行过程管控情况、预算管理工作总结及预算管理创新
等，充分体现全面预算的“真编制、真使用、真考核”。
第四十五条 各单位应积极推进全面预算管理工作，可结合
自身特点制定适用的奖惩方案。公司将不定期对全面预算管理工
作成绩突出的各预算责任主体和相关人员给予通报表扬。
第四十六条 各单位违反本办法有关规定，公司将视情节轻
重采取责令限期改正、约谈相关单位、通报批评等措施。对因违
规行为给公司或本单位造成损失或其他严重不良后果的，按照有
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关规定追究相关人员责任。涉嫌违纪违法的，移交相关部门或者
机构处理。
第十章 附 则
第四十七条 各单位应根据本制度制定或修订相关管理办
法，并报公司备案；各单位所控制的分子公司应制定或修订相关
管理办法，并报上级单位备案。
第四十八条 本办法由全面预算管理办公室负责解释并组
织实施。
第
三
部
分
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