受控文件：DGKG-CW-0X
东莞发展控股股份有限公司
全面预算管理制度
发布日期：2023年XX月XX日
第一章 总则
第一条 目的
为确保东莞发展控股股份有限公司（以下简称“公司”）
发展战略以及经营目标的实现，优化公司各项经济资源配置，
增强业财融合，完善内部控制制度，建立规范的全面预算管
理体系，进而提升公司经济效益和整体管理水平，根据财政
部《企业内部控制基本规范》等国家有关法律法规，结合公
司实际情况，特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于公司总部各部门、分公司及控股子公司
（以下简称“下属单位”）。各下属单位可参照本制度制定。
第三条 引用标准及关联制度
（一）财政部《企业内部控制基本规范》
（二）《东莞发展控股股份有限公司章程》
（三）《东莞发展控股股份有限公司财务管理制度》
（四）《东莞发展控股股份有限公司资金管理制度》
第四条 术语定义
本制度中的全面预算是指围绕公司发展战略，以经营计
划为基础，以年度工作任务为目标，在科学预测和决策的基
础上，对一个预算年度内各项资源及经营行为所做的预期安
排，经过综合计算和全面平衡并制定下年利润目标的过程。
第五条 全面预算管理的基本原则
（一）全员参与，权责明确
（二）量入为出，防范风险
（三）效益优先，综合平衡
（四）全面预算，过程控制
（五）科学考核，奖惩分明
第二章 全面预算管理的组织体系
第六条 根据公司章程规定，股东大会是全面预算管理
的最高决策机构，审议批准公司年度财务预算方案及其调整
方案、决算方案。
第七条 公司董事会负责制订公司的年度财务预算方案
及其调整方案、决算方案，董事会授权公司经营管理层组织
编制全面预算预案，并提供预算政策指导。
第八条 公司党委会前置研究公司年度预算方案及调整、
决算方案。
第九条 公司班子会负责将董事会决议和公司年度经营
计划落实到公司全面预算方案中，负责组织实施经股东大会
批准通过的预算方案及其调整方案，协调解决预算编制和执
行中的重大问题，并对预算方案的执行承担最终领导责任。
主要职责：
（一）审核预算管理办公室提交的公司年度预算方案、
预算调整方案；
（二）全面督导各部门（单位）进行全面预算编制；
（三）监督、检查各预算单位年度预算执行情况；
（四）建立并实行预算执行情况内部报告制度，及时掌
握预算执行动态及结果。
（五）审核预算管理办公室提交的年度预算考核方案、
奖惩方案；
（六）决定年度预算管理中的其他事项。
第十条 预算管理办公室为预算管理机构，在班子会的
领导和授权下开展预算相关各项工作，设主任一名，由财务
总监兼任，其余成员由公司总部各部门负责人组成，根据需
要可设副主任若干。预算管理办公室具体负责预算的编制、
前置审核、报告、执行和日常监控、调剂、调整、考核等。
第十一条 预算执行单位是预算管理执行机构，包括总
部各部门及下属单位，按性质和责任划分为成本（费用）中
心、收入中心、利润中心、投资中心等。职责如下：
（一）提供编制预算的各项基础资料；
（二）负责本部门（单位）全面预算的编制和上报工作；
（三）将本部门（单位）预算指标层层分解，落实到各
部门、各环节和各岗位；
（四）严格执行经批准的预算，监督检查本部门（单位）
预算执行情况；
（五）及时分析、报告本部门（单位）的预算执行情况，
解决预算执行中的问题；
（六）根据内外部环境变化及公司预算管理制度，提出
预算调整申请；
（七）组织实施本部门（单位）内部的预算考核和奖惩
工作；
（八）配合预算管理办公室做好公司总预算的综合平衡、
执行监控、考核奖惩等工作；
（九）执行预算管理办公室下达的其他预算管理任务。
各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果
负责。
第十二条 总部各职能部门主要职责：
（一）总部财务部
位（部门）开展预算编制工作；
意见和建议，汇总和平衡并形成公司年度预算方案草案，提
交预算管理办公室审查；
分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和
建议；
况分析报告呈公司审阅；
议方案，上报预算管理办公室审核；
（二）总部其他各职能部门：根据本部门归口管理的业
务范围，负责牵头下属单位做好归口管理业务范围内的预算
编制工作，并审核下属单位的预算。职能部门负责人对本部
门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。
第三章 全面预算内容及方法
第十三条 全面预算的内容及范围
（一）业务预算
业务预算包括收入预算、人员开支预算、办公开支预算、
汽车费用预算、水电费用预算、养护维修预算、职能开支预
算等。
（二）资本预算
资本预算包括固定资产投资预算、无形资产购置预算、
专项工程预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。
（三）财务预算
财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度
为依据进行编制，主要以预计利润表、预计现金流量表、预
计资产负债表、资金预算及其他相关资料反映。
第十四条 全面预算编制方法
预算编制常用方法包括增量预算、零基预算、弹性预算
三种，各部门在编制预算时应根据预算项目的性质合理选择
预算编制方法。
（一） 增量预算
增量预算是把前一年度实际发生数作为参考，以预算年
度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编
制预算的方法。
（二）零基预算
零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，以
零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐
项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础
变化较大的预算项目。
（三）弹性预算
弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据
量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务
量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
第四章 全面预算编制流程
第十五条 全面预算编制流程
年度预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、
总体平衡”的程序进行，具体编制的工作时间表参照每年度
预算编制通知执行。
第五章 预算调剂
第十六条 预算调剂，是指东控本部及分公司所编制的
年度预算，在两个预算项目之间的额度调整，其特点是有预
算额度但某个预算项目额度不足，且经调剂后的两个预算项
目之和未超出原预算项目之和，双方拟调剂的科目原则上应
归属于损益类下相同的二级科目，公司对成本费用预算实行
总额控制。
第十七条 预算调剂的程序：
（一）各部门预算调剂次数每年度不超过两次，分别于
的预算调整安排，则当年允许预算调剂次数调整仅为一次。
（二）由需求部门发起并填写《预算调剂申请单》，经
部门负责人及其他部门（如涉及跨部门调剂）负责人同意后
报总部财务部，总部财务部汇总后报预算管理办公室审核，
并确定预算额度来源及调剂方式。
（三）一旦预算调剂获得批准，将按调剂后的预算实施，
财务部及业务部门需要密切监控新的预算执行情况。
第六章 全面预算调整
第十八条 全面预算管理是监督生产经营部门和控制生
产经营过程的科学管理方法，必须保证在执行过程中的严肃
性和权威性。年度预算一经批准下达，原则上不予调整。如
出现确需调整的情形，须严格按照预算调整审批程序进行。
预算责任单位应就预算调整事项，提出书面申请，充分说明
调整理由。
第十九条 全面预算调整的原则
（一）当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执
行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采
取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预
算调整申请。
（二）当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长
期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，
各部门（单位）应主动积极提出调整申请。
（三）调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非
正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第二十条 全面预算调整的条件
（一）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计
划；
（二）上级公司要求调整年度预算目标，重新编制年度
预算；
（三）总部或下属子公司决定追加（或缩减）任务；
（四）市场形势、国家政策、生产条件、外部市场环境
等客观原因发生重大变化；
（五）发生不可抗力的事件；
（六）其他造成预算调整的客观原因。
对于不符合上述要求的预算调整方案，预算审批机构应
予以否决。
第二十一条 全面预算调整的分类
（一）预算一般性调整是指各责任部门为完成年度预算
目标，在预算执行过程中，以原来预算为基础，结合预算执
行进度和外部环境变化，在不影响年度预算目标的前提下，
对预算执行进度或个别预算项目进行调整；
（二）预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预
算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变
或发生重大业务调整，按照实际情况变化对年度预算目标进
行修正。
第二十二条 全面预算调整的权限
（一）全面预算的调整权限属于股东大会；
（二）董事会、班子会对涉及年度经营目标的调整进行
审批；
（三）总部财务部在保证公司年度经营总目标不变的情
况下，对季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有建议
权。
第二十三条 预算调整的方式
（一）由上而下的全面预算调整
当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，
有明确证据表明预算目标和现时情况差异重大时，董事会在
与班子会、下属单位相关领导协商一致，可以在预算年度内
进行公司经营目标的调整，同时层层下达全面预算调整要求，
并最终确认全面预算调整方案。
（二）由下而上的全面预算调整
在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合
上述预算调整条件时，各预算执行单位可以向总部财务部提
出预算调整申请。
第二十四条 预算调整的流程
（一）预算调整的申请
预算调整申请，应由预算执行部门（单位）向其分管领
导提出书面申请，报请分管领导审核同意。预算调整申请报
告内容应至少包括以下内容：
导致无法实现全面预算的原因，并附预算条件变化相关文件；
（二）预算调整的批准
预算执行部门（单位）向预算管理办公室提出预算调整
申请，预算管理办公室组织对调整申请进行审核；预算管理
办公室向公司党委会、班子会上报经审核后的预算调整申请；
董事会、股东大会批准预算调整；预算管理办公室下达调整
后预算。
第七章 预算执行与控制
第二十五条 加强预算执行控制
（一）加强对预算执行环节的控制，对预算执行责任制
的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要
求、预算执行情况的报告等作出明确规定，确保预算严格执
行。
（二）预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组
织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各
部门、各环节和各岗位。
（三）建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，
定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行
检查，实施考评。
（四）对重大预算项目和内容，应当密切跟踪其实施进
度和完成情况，实行严格监控。
（五）加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织
预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付
平衡，严格控制支付风险。办理采购与付款、工程项目、对
外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严
格执行预算标准。
（六）各预算责任部门应当加强与公司内部相关业务部
门的沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监
督、核对一致。
（七）建立并实行预算执行情况内部报告制度，及时掌
握预算执行动态及结果。总部财务部在上级单位规定时间内
编制完成合并预算执行情况表和预算执行情况报告，及时向
公司领导、预算管理办公室报告各执行单位预算执行进度、
执行差异及其对公司预算目标的影响，促使公司完成预算目
标。
（八）建立并实行预算执行结果质询机制，要求预算执
行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释，并
采取相应措施。
第二十六条 预算执行分级审核
（一）业务发生部门审核
发生开支时，根据总部及各下属单位的《资金管理制度》
填制报销单或审批单，由部门负责人或分管领导就费用开支
的真实性、合规性进行审核。
（二）财务部审核
各单位财务部审核原始单据的真实性、完整性及合规性，
若属于超预算或预算外项目，及时预警并提示业务部门原则
上应按调剂或调整权限完成审批流程方可进行开支。
第八章 预算考核
第二十七条 预算考核内容
预算考核纳入公司组织绩效考核体系。全面预算考核分
两个部分，一是预算目标的偏差情况，二是预算工作完成质
量。
（一）预算目标的偏差，是指期初预算目标与期末实际
完成目标的偏离程度，以财务指标的执行偏差率作为衡量标
准。
（二）预算工作完成质量考核是针对预算管理各环节工
作质量的评价，主要考核内容包括：
具体考核规则以每年度下发年度预算考核指标体系为
准，预算绩效考核方案由总部财务部制订，预算管理办公室
审核通过后同步报送企业管理部纳入公司年度绩效考核体
系。
第二十八条 预算考核的程序
（一）公司预算考核为年度考核。主要针对预算的日常
管理及预算执行情况进行考核。
（二）总部财务部于审计报告出具 10 日内进行年度考
核，并将考核初步结果报公司预算管理办公室审核。
（三）预算管理办公室对考核结果的客观性、公正性、
合理性进行复核，并进行审批。
（四）预算管理办公室将批准后的年度考核结果报企业
管理部，由企业管理部纳入各部门年度绩效考核体系，并由
人力资源部兑现奖惩应用。
（五）突出节约事项得分是指在预算执行过程中，由非
客观因素形成的突出节约贡献、或具有推广意义的先进事项，
视部门突出节约事项的具体情况给予加分。
（六）不可控因素作为特殊情况处理不予扣分。遇自然
灾害、政策调整等不可抗力因素及其他特殊因素影响预算执
行的，各部应书面说明原因，于每季度末报总部财务部核实
确认。
第二十九条 预算考核结果
（一）公司预算指标按部门（单位）下达，以部门（单
位）为单位进行考核，预算考核结果作为各部门（单位）年
度工作业绩考核的重要依据。
（二）各部门（单位）负责人作为预算管理的第一责任
人，对本部门（单位）预算考核结果负责。各部门（单位）
负责人在职责范围内，对本部门（单位）预算考核结果承担
相应责任。
（三）公司年度预算考核部门全体员工。
第九章 附则
第三十条 本制度如有与国家新颁布的法律、政策、制度、
法规等有抵触的，以国家有关规定为准。
第三十一条 本制度由公司总部财务部负责解释，自董事
会审议通过之日起执行，原有制度同时废止。
第三十二条 本制度未尽事宜遵照国家相关法律法规执
行。
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