专访达利凯普董事长刘溪笔：投资人蜕变企业掌舵者 投资“当”过山海关

（原标题：专访达利凯普董事长刘溪笔：投资人蜕变企业掌舵者 投资“当”过山海关）

【编者按】今年是首批国家级经济技术开发区设立40周年。40年前，大连拔得头筹，设立了全国第一个国家级经济技术开发区——大连经济技术开发区。四十载斗转星移，如今的“神州第一开发区”已从海边的小渔村，蜕变为我国面向东北亚区域开放合作的“海上门户”，肩负着引领东北地区全面振兴、体制机制创新与自主创新等重任。

作为经济活力的源泉，企业是洞察区域发展水平和质量的最佳窗口，而其中，上市公司是最具有代表性的样本。近日，证券时报记者走近渤海海峡之畔，对话上市公司掌门人，近距离感受大连经济技术开发区40年的历史变迁和传奇故事。

在大连经济技术开发区(金普新区)，有一家备受瞩目的“新字号”企业——达利凯普，它与金普新区共同成长，历经风雨，实现蜕变。

自2011年成立以来，达利凯普从租赁厂房到自建工厂、从专注内部研发到拓展海外市场、从建立研发中心到发展中试产线、从最初的万元级利润到突破1亿元大关，每一步都得到了金普新区的大力支持和关注。同时，达利凯普也成功吸引了众多外地优秀人才落户金普新区，为当地打造千亿级电子信息产业集群注入新的活力。

2023年年底，达利凯普以射频微波MLCC领军企业的身份，正式踏入资本市场，成为该领域的“第一股”。目前，在射频微波MLCC市场中，达利凯普不仅技术领先，还在收入、出口额及盈利水平上位居第一。作为背后的操盘手，达利凯普董事长刘溪笔功不可没。

85后的刘溪笔曾是一名专业的投资经理。在对企业完成投资后，她常常思考，如何用投资人的力量帮助企业打通后面的路。通过经验积累和能力挖掘，她毅然转型，成为上市企业的掌门人，带领团队持续优化显性管理模式。随着人才竞争日趋白热化，刘溪笔对于招揽人才、留住人才也有独到的见解和策略。

证券时报记者：达利凯普是一家土生土长的大连经开区(金普新区)企业。生于斯，长于斯，能否谈谈金普新区对公司的影响？

刘溪笔：公司从2011年注册之日起就始终扎根于大连经开区(金普新区)。成立之初，公司是一家由丹东市人民政府通过国资平台在经开区异地投资的混合所有制企业，由此也可以看出大连经开区(金普新区)对东北地区资本的吸引力。此后，公司经历了国有资本退出、民营化改革等阶段，并实现了上市。这其间，公司实现了和这片土地相互促进、共同成长的良好互动。

首先，金普新区通过金融手段陪伴公司成长，而公司对金普新区当地就业、财政均作出了一定贡献，也让战略投资者实现了良好收益。2020年后公司谋划上市，开展了唯一一次战略性融资，金普新区的国资平台大连汇普投资管理有限公司和中信产业基金均成为公司股东，用真金白银推动公司进一步壮大。从公司上市后的市场表现来看，上述战略投资者均实现了数倍的财务回报。

其次，在发展过程中，公司深刻感受到了金普新区区位优势带来的便利。例如，在项目建设上，金普新区为达利凯普提供了高端电子元器件产业化项目的用地支持，确保了项目的顺利实施。项目在2020年3月正式开工建设，2022年一季度全线试投产成功，项目总体建设较原三年计划提前一年完成。

达利凯普还发挥了良好的人才平台效应。统计数据显示，公司员工(一线操作工除外)中，近一半都来自于山海关以南地区(笔者注：即非东北地区)——这在东北地区是极其罕见的，却在金普新区实现了。

证券时报记者：投资机构宁波梅山保税港区丰年致鑫投资管理有限公司(以下简称：丰年致鑫)为达利凯普第一大股东。据了解，您曾供职丰年致鑫，从2017年起担任达利凯普董事长至今。从专业机构的投资人到上市企业的掌舵人，您是如何实现转型的？

刘溪笔：作为土生土长的东北人，我出生、成长都在沈阳。在沈阳完成高中学业后，我来到大连念大学。2007年，我在大学毕业后离开东北，在北京工作、生活了10年时间。在北京的这段时间，我曾在“四大”工作，前前后后完成了十几家公司的IPO；之后，我成为了投资人，并逐渐向企业管理领域转型拓展。

当时，我面临一个问题，即对企业的投资完成后，怎样进一步帮助企业稳步向前走，这其中也离不开我们投资人亲力亲为。当企业发展到一定阶段时，我要帮助企业“更上一层楼”，从公司规模的扩张，到团队的建设和能力提升，再到企业战略布局和调整，我的能力圈也不断拓宽。在知识和能力的积累达到一定程度后，我开始接手这家公司，成为掌舵人。

证券时报记者：经历过专业机构投资人和上市公司掌舵人两种角色，您认为两者最大的不同点是什么？在身份转型的过程中，您有哪些心得或经验？

刘溪笔：金融业和实业(制造业)并非泾渭分明，但老话讲隔行如隔山，二者还是有较大差异的。在投资人时期，我只要做好情报搜集工作和战略层面的分析，就能开展工作。

制造业的提升是一个细致且逐步的过程，它不是简单地引进一套管理模式就能解决所有问题的。我们曾尝试引进日本和美国的管理方式，但经过一年半到两年的实践，我们发现这种方法并不适用。制造业的改善需要循序渐进，每一步都至关重要，不能跳过。

我才意识到，制造业的升级首先要将隐性管理转变为显性管理。在许多中小企业中，管理往往是隐性的，缺乏明确的流程和制度。显性管理之后，我们需要流程化，这是企业治理制度化的前提。制度化管理之后，我们追求管理过程中颗粒度的对齐，以及可追溯性，这是管理精细化的关键。

作为投资人时，我坚持看方向和看人的投资逻辑。我知道企业家需要有想法和资源，但这还远远不够。当我真正坐在企业管理者的位置上时，我发现除了想法和资源，还需要更多。企业已经积累了一些要素，团队也具有基本的稳定性，我的任务变得更加清晰：一方面，要将更多的生产要素引入企业；另一方面，要带领企业进行阶段性的改善和提升，找到一套适合我们自己的发展路径和管理逻辑。这些深刻的理解，是我作为投资人时所未能体会到的。

证券时报记者：刚才您提到，公司有近一半的人才来自山海关以南，这在东北地区确实不可思议。能否谈谈您是怎样做到的？有哪些独到的经验可以分享？

刘溪笔：我们将达利凯普的人才发展分为两个阶段。在第一阶段，技术人才资源较为紧张，起初公司只有4—5个专业技术人员。当时，我还在担任投资人，有比较多的机会接触到电子产业企业、外资企业、民营企业等。当我以投资人的身份同他们交流产业等问题时，会得到较好的反馈，进而成为朋友。随着取得的共识越来越多，这些朋友渐渐被达利凯普吸引，就来到这里工作。这是俗称的“挖墙脚”，却是公司吸引人才必不可少的一种手段。

被我们“挖墙脚”的不仅有国企和民营企业，还有外资企业。不管是日资企业，还是美资企业等等，公司始终对人才抱着开放的态度。因此，公司团队的文化背景差异非常大，人才结构十分多元。

公司能够吸引到行业优秀的的人才，也得益于金普新区的独特环境，这里有全球化的企业和开放的营商氛围，让我们自然而然地接触到多元化的人才。

当然，多元化的人才团队，也会带来文化差异等问题，这需要管理者带头对团队进行磨合，这就迎来了第二阶段，即人才体系和企业价值体系的建立。达利凯普的做法是，通过充分的沟通形成共识，并从这套共识中提炼出企业的价值观、方法论和目标。从本质上说，达利凯普的包容性和金普新区的包容环境是异曲同工的，都是在一个大的共识框架内，鼓励人才的互动、协调、创新和试错。

证券时报记者：您一直在说，公司的成功同金普新区是息息相关的。能否再具体讲讲，新区的哪些特有的政策或优势，让公司实实在在受益？

刘溪笔：公司所处的行业特点是资本密集和技术壁垒高，研发投入巨大。随着自媒体的兴起，“酒香也怕巷子深”，即使是B2B企业也需要重视网络宣传。2017年前，公司产品品质已实现一流，却始终没有知名度。2018年，公司在全国双创比赛中获得全国冠军，在业内“一炮而红”，知名度和行业地位均实现飞跃，而参加比赛其实是在新区的支持下得以实现的。经过了这次比赛，大家发现，原来在长三角、珠三角之外，还有一家东北的企业也拥有成熟的电子元器件技术，这侧面帮助公司进一步打开国内市场。

科创型企业往往聚焦于研发和产品，却容易忽略企业宣传和市场声誉。有为政府不在于直接为企业提供多少订单，而是帮助企业“补位”，让闷头干实事的企业真正发光发热，金普新区无疑做到了这一点。

证券时报记者：在行业存在天花板的情况下，公司要如何突破限制，赢得更大的发展空间？

刘溪笔：中国在全球MLCC市场中扮演着重要角色，有约700亿元的市场。国内每年消耗全球60%至70%的MLCC，其中，中国自主产品仅占10%的份额。这意味着，如果中国企业的产品能够替代进口MLCC，至少有600亿元人民币的市场空间。

公司专注于射频技术和陶瓷技术的积累，并结合先进产业应用场景，开发新产品并整合资源，以满足客户的需求。我们不仅致力于进口替代，还配合客户适应新的竞争模式，包括产品小型化、低损耗、高功耗和高可靠性等要求。同时，我们也在探索如何在保证性能的同时降低成熟产品的成本，以满足全球市场对性价比的追求。通过不断的技术创新和成本管理，我们期望在射频MLCC市场中实现持续增长。

此外，出海也是公司拓展第二增长曲线的一大举措。目前，达利凯普的射频微波MLCC产品在全球市场上的市占率位列第五位。公司的产品和服务已经辐射到40余个国家和地区，并陆续在日本、新加坡等地注册了公司。未来，达利凯普将继续深耕海外市场，不断拓展新的业务领域和市场空间。

校对：杨立林