中美商业奇迹大战 年亏近200亿是在争抢什么

Uber，2015年在中国业务亏损10亿美金。

它的竞争对手滴滴，2015年净亏损100亿人民币。

一个是美国商业历史上成长最快的独角兽公司， 2015年完成交易额108亿美元，市值高达625亿美元。

一个是中国商业历史的巅峰奇迹，1年时间内净亏损100亿人民币，市值却大跃进到200亿美金。

Uber和滴滴的疯狂血拼，不仅仅是对市场份额的争抢，背后一个全新的商业时代——“人机智能时代”浮出水面。

为时代入口而战

在Uber和滴滴看来，他们争抢的并非是市场的商业价值本身，而是掌控这个市场的能力。

传统的商战，人们更喜欢迅速追求垄断后的商业利益。而Uber和滴滴之间的世纪大战，很明显，争夺的是对未来的定义权，以及对下一代商业模式的定义权。

要全面理解这场世纪大战背后的驱动力，我们得先从商业模式变迁的历史说起。

Ubers代表的“智能呼叫模式”已经是移动互联网时代商业模式进化的最高级别，满足人机融合的需求。

这里的“人机融合需求”是指，通过人和机器对话的方式，以人为核心发起需求，由机器进行响应的全新模式。这种模式也是人类和人工智能的第一次深刻握手，从此，人类和人工智能之间将开启一个全新的连接时代。其开创性可类比为机器与人之间的深度连接和对话：凡呼求即得到，凡寻找即寻见。Ubers(类Uber商业模式的新型企业)开启的正是这种能够满足人类自我中心的人机对话和需求呼叫的商业模式。

实际上，Ubers们已经超越了互联网时代万物互联的价值观，进入一种“人机智能”时代。

我们对“人机智能时代”的定义是——移动互联网时代之后，商业进入了以增强人类智能、人工智能为技术特征的全新时代，商业的主体从人的狭义需求进化为人和机器人的广义智能需求。整个商业和科技的进化进入了一个主体完全变化和商业逻辑完全变化的”人机智能”。

在这个时代里，互联网所赋予人类的信息应用使命，已经完全升级为对人类智能的全方位升级。世界已经不仅仅是“信息”的变化，而是“智能”的深刻提升。

而Ubers就是在这个时代到来之前，通过互联网的方式进行前期的数据积累，可见其战略性的历史地位，Ubers已经是一个基于手机的人工智能和“小机器人”之间的连接和对话。

重新定义商业要素

Ubers正在以跨越时代的价值冲击着低纬度的互联网创新，也让我们深刻感受到资本的智慧。血腥屠杀之后，必然拥有一盏使命召唤的灯塔，否则没有人愿意流血狂奔。

Ubers给商业模式带来的冲击可以总结如下：

Ubers不仅仅在推动社会闲置资源的利用，更深刻的推动力是积累启动未来人工智能的大数据网络，包括支撑深度学习的数据；

Ubers不仅仅在解决社会问题，解决的更深层次的问题，是人和机器融合的问题；

Ubers带来的不仅仅是商业模式的变革，而是一个崭新时代的开启。

当我们每天用Ubers等应用输入我们的需求，我们的时间、位置和需求数据得到了记录。在我们日复一日向机器“汇报”的过程中，人工智能慢慢开始认识和理解我们，我们在“人机智能时代”里拥有了自己的身份属性，从此我们被新时代锁定，虚拟的我们在人工智能的世界里成为了一个新的生命。

Ubers们要做的，就是为了掠夺一个新时代的原住民。之所以他们能够不惜血本，是因为这种“掠夺性生态系统”战略获得的，将是一个人一生的长期收益，这已经远远超越了移动互联网用用户消费能力衡量个体价值的思维。

在“人工智能生态”时代，下列商业要素将会被重要定义：

财产权、使用权和所有权：在新的时代，每个人拥有的仅仅是一个法律意义上的所有权，它的使用权将开放给全社会。

商业交换的买方和卖方：买方和卖方比目前的时代更加复杂地交织在一起，或者说两者成为一个人身上普遍的双重身份。

交易的定价：在“人工智能生态”时代，更多时候交易定价是人工智能通过大数据定义，个体在超级大数据的“事实”面前应该没有太多改变的能力。

“人机智能”商业模式的核心是“社群生态”

除了典型的Ubers式的公司，诸多行业的中国企业都开始以Uber的思维方式面对人机智能时代进行布局，这种布局不仅包括应用层面的Uber化，更包括构建以“社群”为载体的商业生态。

国内很多具备Uber基因的公司都在努力构建社群生态。

致力于全球生态链打造的乐视，已经从网络视频延伸到手机、电视、汽车等智能产品，以及易到等Uber式服务产品的提供，再到体育赛事转播权内容运营等立体形态。

另外一个领先企业小米公司，也是“社群生态”布局的先行者，小米和乐视有所区别，既包括“产品小生态”的手机、电视内在生态系统的构建，也包括“产品大生态”的手环、音响、无人机、电动车等泛电子类产品。还包括另一个维度，小米的商业模型中，用户被有效保留在小米手机和小米电视的操作系统应用中，进而形成了和Uber很类似的一种大数据生态。

这种面向人机智能的社群生态布局，已经让乐视和小米们远远超越韩国三星等竞争对手，从而形成快速扩张。而三星这种公司还停留在上一代商业思维“专注、专业”的思想禁锢阶段。

其他做“社群生态”布局的公司包括新三板明星企业、下一代电商的运营者点点客。这家公司提出“电商Uber”的全新电商理念，构建了包括“流量资产”和“电商IP”两个以经销商和商户为核心的社群生态系统，成为面向人机智能时代领先阿里生态的新型商业模型。

另外，业务相对传统的探路者集团，更是鲜明地提出“社群生态”作为公司的核心战略。公司本来是一家以户外、旅游、体育为核心业务的产品型公司，学习Uber后开始了用户运营的战略升级，还以“呼叫探路者”为战略切入点模仿Uber投资相关的户外服务类应用，以求获得在智能时代的需求大数据。

面向人机智能的“社群生态”布局的企业正在中国A股公司中大规模涌现，这些企业一个很鲜明的特点就是——从产品驱动和技术驱动，转变为智能生态驱动。

社群生态竞争决定企业成败

人机智能时代的竞争，将会是“生态对生态”的竞争，进一步说，应该是以用户为核心的“社群生态”之间的竞争。

Ubers企业内部在生态竞争的战略性选择，有以下三个方面的选择(如图3)：

掠夺性生态系统——掠夺性生态的核心是掠夺生态发展必须的资源，方法是通过提供极致的产品和服务。对于Uber和滴滴而言，就是通过如前所述的血拼，努力构建超级大数据垄断的用户掠夺，形成强大的人机数据交互。

竞争性生态系统——竞争性生态的核心是以竞争思维来迎接挑战。具体表现在与同行业的竞争，进化为针对用户的高纬度需求来替代对手简单产品需求的替代式竞争。拿探路者举例，在竞争策略上，超越传统的产品和服务销售思维，在“生态创新中心”中不仅孵化北斗卫星救援这样的超级Uber，还在同时开展多个Uber式应用APP的设计，从而更高维度形成立体创新。

共生性生态系统——通过“能力池”和“共赢池”组织一个全新的生态。如，滴滴通过红包功能，让蒙牛、中粮等多个大型企业加入其生态中，滴滴很清晰地界定了自己可以分享的能力，让合作伙伴明确地参与合作，互相借势借力，“能力池”推动共生，“共赢池”推动共赢。

可见，“人机智能时代”的竞争正全面转向生态对生态的竞争，Ubers开启的人机智能生态型商业时代为中国创新型公司的进化提供了很好的样板。