编者按：因循常例，我们每年都会请中国最优秀的一批企业家对新的一年作出展望。之所以请他们来说，与其说是因为他们是过去一年的成功者，不如说他们是这个残酷市场的幸存者——只有幸存者才能开口说话。任正非说，活下去是企业的最高战略；马云说，企业活着就是成功；冯仑说，伟大是熬出来的……这些幸存者不约而同地表达对活下去的渴望，也许这才是推动商业文明不断向前的最原始动力。
正如余华的《活着》试图表达的那样，正因为活下去艰难，活着才有深刻含义。在过去的一年，每个企业都有不同的活法，有的风光无限，有的艰难度日，有的彷徨无助，有的九死一生……但只要他们仍然活着，他们就在不断积累着自我生命的厚度。这种厚度也许非亲历者不能体悟，但其中包含的生存法则和商业智慧，仍可留待有心人咨鉴。
2015的商业画卷已徐徐展开，就让这些2014的幸存者发出他们的宣言，告诉我们，接下来我们将会面对一个怎样的世界。
张瑞敏：时代变迁，非创客难以生存
庞丽静
2015年，海尔集团的发展主题是引爆引领。“引爆是质的突破，而非对原结构的修补。引爆的目标是引领，即实现从0到1，而非原有的从1到N。引爆创造的是用户流量，而非无法交互的顾客销量。”张瑞敏说。
2013年、2014年海尔连续两年裁员，同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人都是创客”的口号。在张瑞敏看来，人人创客，是引爆引领的必要条件，也是海尔集团变革的一个重要方向。创客就是自主创业者。整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，要从原来的传统组织变成互联网组织。
引爆的前提是人人创客，人人创客的前提是搭建起两个平台，即投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动，也就是所有的创客创造出的价值谁来认可，有没有风投，有风投就是资本的市场化，风投进来后一定要求人的市场化。如果人根本不行，就必须要换人，人才市场化就意味着薪酬市场化。这个投资者和市场的投资者结合在一起来驱动你创造价值。而用户付薪的平台使创客必须永远和用户连接在一起，因为你的薪酬是用户给的，如果你能创造价值，用户就给你薪酬，创造不了就没有薪酬。
张瑞敏说，海尔集团原来的考核很简单，就是销量是多少，利润是多少，增长率是多少，根据这些数字来拿工资；现在不行了，海尔的导向是，从顾客销量到用户流量。现在要根据用户的流量来考核。
关于用户流量，张瑞敏举出海尔集团近期制造创客取得成效的两个例子。比如雷神，2013年12月，它的粉丝量只有3万，到2014年6月，半年的时间粉丝量飙升至49万；当粉丝量在3万的时候，其销售游戏本500台，在网上销售了4天；而当它拥有49万粉丝的时候，同样是500台的游戏本，在网上1秒钟即刻抢光。四天和一秒，四天对应的是3万粉丝，一秒对应的是49万粉丝。“引爆”改变了过去新产品上市的做法，将要引爆的是用户流量，是从产品的销量转变为用户的流量。张瑞敏说，用户流量还不是最终目的，最后要变成引领。比如，电商就把原来传统的销售完全颠覆了，互联网金融把传统的银行也颠覆了，这才是真正的引领，是完全和别人不一样的。
张瑞敏对于引爆引领提出的时间要求是，今年三季度必须要有引领，虽然不可能做到全部，但是每一个平台至少有一个能做到引领。
在张瑞敏看来，互联网时代并不是“我做什么、怎么让顾客来了解和接受”，而是用户和企业必须融为一体，互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。“自主创业主要是两点。第一，从集团的角度，把管控组织变成投资平台之后，决策权、分配权、用人权‘三权’要彻底让渡。一个企业如果有了这三项权力，就一定是一个独立的企业。第二点，从员工的角度，要自我突破，每个人都是独一无二的，都有不可限量的潜力。”张瑞敏说。
张瑞敏举出海尔平台主李华刚的巨商汇平台作为案例。2014年12月26日这个平台上线，当时定的2015年1月份的目标是1亿，到现在做完了8个亿。它成立了很多小微团队，用人完全根据市场需要。李华刚把人力平台开放了，谁能干谁就进来。因此这样的改革，就不再是用管控的方式来指挥小微，而是小微自演化。
另一个创客王强，他从传统的销售人员转变为机械师小微主，做的是机械师游戏本。还有两个车小微的案例，周强从餐厅打工者变为货运代理公司老板，从拥有1辆车扩大到了5辆车，刘伟从海尔平台服务者转变为海尔平台创业者，从拥有4辆车扩大到了11辆车。“他们等于真正实现了自我突破，把自己的潜力发挥出来了，现在虽然是一个小公司，今后就可能成为一个大公司。”张瑞敏说。
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