湖北宜昌交运集团股份有限公司
2015年度内部控制自我评价报告
湖北宜昌交运集团股份有限公司全体股东：
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部
控制监管要求（以下简称企业内部控制规范体系），结合本公司（以
下简称公司）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项
监督的基础上，我们对公司截至2015年12月31日的内部控制有效性进
行了评价。
一、重要声明
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控
制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责
任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织
领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、
高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重
大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法
律责任。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，并对其有效性
实施评价，监事会对董事会建立健全与实施内部控制进行监督，经理
层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
公司内部控制遵循全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益
五个基本原则。公司内部控制的目标是：合理保证企业经营管理合法
合规；维护资产安全；保证财务报告及相关真实完整；提高经营效率
和效果；促进企业实现发展战略。但是由于内部控制固有的局限性，
故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化可能导
致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据
内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二、内部控制评价结论
根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，截止2015年12
月31日，公司不存在财务报告内部控制重大缺陷，董事会认为，公司
已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保
持了有效的财务报告内部控制。
根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，截止2015年12
月31日，公司不存在非财务报告内部控制重大缺陷。
自2015年12月31日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内
部控制有效性评价结论的因素。
三、内部控制评价工作情况
（一）内部控制评价范围
公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和
事项以及高风险领域。纳入评价范围的主要单位包括道路客运事业部、
旅游客运事业部、汽车营销事业部三大板块及天元物流、长江高速、
游轮中心、出租公司四个专业化公司。纳入评价范围单位的资产总额
占公司合并财务报表资产总额的100%，营业收入合计占公司合并财务
报表营业收入总额的100%。
纳入评价范围的主要业务及事项包括:
1、组织架构：公司根据内部控制规范要求，在治理结构层面，
设有股东大会、董事会、监事会和经理层，董事会下设战略发展委员
会、审计与风险管理委员会、薪酬与考核管理委员会，今年还新增了
一个提名委员会。治理结构的合理设置为公司实现战略目标提供了指
导和支持。在内部结构层面，公司按照主营业务结构和特点，实行事
业部及专业化公司生产经营管理体制，分别设置了道路客运事业部、
旅游客运事业部、汽车营销事业部及天元物流、游轮中心、长江高速、
出租公司等专业化公司。根据集团管理需求，总部设置了证券事务部、
综合办公室、计划财务部、人力资源部、投资开发部、安全营运部、
建设工程部、政治工作部、审计与风险管理共9个职能部门。其中证
券事务部隶属董事会秘书，审计与风险管理委员会隶属审计与风险管
理委员会，两个职能部门都受董事会的领导。各事业部、专业化公司
及各职能部室，各司其职，为公司的资产安全、经营效果和效率、信
息可靠等提供了保障。在法人治理结构上，宜昌交通旅游产业发展集
团有限公司是公司的控股股东，湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限
公司为公司的第二大股东。
2、发展战略：2015年是公司“十二五”规划的结束之年，是公
司制定“十三五”规划的承上启下之年，公司将企业的发展战略进行
了重新定位。充分利用上市公司平台，以互联网等现代信息技术为重
要手段，改造传统服务业，实施产融互动，实业与资本双轮驱动。积
极推动道路客运服务产业跨区域发展，扩大产业规模，凸显核心主业
的竞争优势；依托旅游资源优势，构建长江三峡旅游公共交通服务体
系；稳步并择机发展汽车经销及售后服务产业；加快发展现代物流服
务产业。至“十三五”期末，形成核心主业突出，四大产业协调发展
的格局。
3、人力资源：公司已建立《人力资源管理制度》，《人力资源预
算管理办法》、《员工关系管理办法》、《员工薪酬管理办法》、《经营者
年薪考核管理办法》等规章制度。在2015年，集团人力资源部还制定
了《总部工作绩效考核办法》，对总部职能部门和人员分别制定了KMO
考核指标。同时，为保障职工退休后的生活水平，建立多层次养老保
险体系，健全长效人才激励机制，促进企业持续健康发展，制定了《企
业年金管理试行办法》。在培训管理方面，2015年度还制定了《员工
培训管理办法》，按照“统一规划，分级培训，统分结合，分工协调”
的原则，使员工培训与企业的发展规划有机融合。
4、社会责任：在安全生产方面，公司制定了《道路交通安全管
理规定》以及《全员安全生产奖惩管理办法》，为公司构建和谐的安
全生产经营环境提供制度保障，同时，集团公司根据国家财政部、国
家安全生产监督管理总局的要求，还制定了《安全生产费用提取和使
用管理规定》，为安全生产提供了资金保障；在环境保护和可持续发
展方面，公司一直推行公交车辆的 CNG 改造，对游轮建立污水处理改
造工程等；在人才就业与员工权益保护方面，公司广纳贤才，为应届
毕业生提供实习和就业岗位，为员工每年安排一次全面体检，并合理
安排公休假；在支持慈善事业方面，公司组织员工参加无偿献血和“慈
善一日捐”活动。2015 年度，公司又强化了纪律性要求，制定了《公
务车改革过度方案》、《公务接待管理规定》、《公务接待、出差等报销
规定》等文件，在政治纪律方面做到了严于律己。
5、企业文化：公司经过多年的总结凝练，形成了“团结、务实、
创新”的企业核心价值观，并将这一价值观细化分解形成了四种文化：
“进取图强”的竞争文化，“前瞻运筹”的战略文化，“务实争效”的
执行文化，“感恩报效”的责任文化，四种文化融为一体，全面诠释
了企业的核心价值观。企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，
是实现企业战略目标，成就百年交运的重要保证。公司在 2015 年度
进一步强化了交运精神的传承与推广，重点实现企业文化在产业跨区
域拓展中的落地与复制，提高了员工文化素养，提升了交运品牌形象，
创造了和谐的公共关系。
6、资金活动：公司设有资金结算中心，对集团所属公司的资金
进行统收统支管理，并根据《财务管理制度》和人民银行《支付结算
管理办法》制订了资金支付内部控制流程，确保资金安全。在投资管
理方面，公司制定了《投资运作管理制度》，严格按照投资权限进行
层层审批，保证投资决策的有效性。在筹资管理方面，公司本着提高
筹资效率、降低筹资成本的原则，对筹资方案进行反复论证，方案经
过相关审批之后再执行，既达到了降低筹资成本的目的，又保证了公
司经营发展战略的顺利推进。
7、采购业务：2015 年度，集团下发了《大宗物资设备采购招标
管理规定》的文件并严格执行。公司的采购业务主要包括办公用品、
客运车辆、库存商品车及配件的集中采购。办公用品和客运车辆的集
中采购采用招投标的方式进行集中采购，库存商品车及配件的采购是
根据市场销售情况及厂家的提车需求有计划的采购。无论是招投标方
式还是有计划的采购，这些都遵循了公司已制定的《采购管理业务流
程》执行。
8、资产管理：公司存货主要包括库存车辆及汽车配件、燃油；
固定资产主要包括房屋建筑物、机器设备等；无形资产主要是土地使
用权。在存货管理方面，公司严格按照已制定的《存货管理业务流程》
执行；在房屋建筑物和土地使用权管理方面，由公司建设工程部实行
专人实物管理；在机器设备管理管理方面，由安全营运部及办公室后
勤部分工进行实物管理。以上各类资产的购置、验收、记录、保管、
使用、接触管理和处置等，公司均作了较为详细的规定，明确和规范
了相关岗位的职责和流程。各项资产统一由财务部门核算，财务部门
对资产的管理履行会计监督职责。财务部门会同实物管理部门对以上
各类资产至少每年盘点一次。
9、销售业务：公司的销售业务主要包括库存商品车、车船票的
销售以及客运包车业务，库存车的销售严格按照公司已制定的《汽车
销售管理业务流程》执行，车船票的销售严格按照已制定的《车站售
票管理业务流程》执行，客运包车业务按照公司制定的《客运包车管
理业务流程》执行。
10、研究与开发：公司设有投资开发部专门从事公司投资项目
的研究与开发工作，其主要是以公司的发展战略目标为基础，寻找合
适的投资项目，然后进行可行性研究，在得到充分论证之后，按照投
资运作管理规定进行审批后，对项目进行深度开发，开发工作严格执
行公司制定的《项目开发管理暂行办法》。
11、工程项目：公司制定了《基本建设管理办法》，主要规范和
管理工程基建项目的新建、扩建、改建过程中的设计、施工招标、工
程建设、工程验收、工程竣工决算、工程项目交付等相关环节。2015
年度，为进一步发挥部门职能从直接建设调整为监督管理的作用，集
团建设工程部在已有的《建设项目监督管理暂行办法》的基础上，正
式制定了《工程建设项目监督管理办法》，对集团所有工程建设项目
进行全过程、全方位的监管。所有工程建设项目均实行项目负责人制、
监理制、招投标制、合同制。
12、财务报告：公司下属各分子公司每月初将审核后的财务报表
上传至集团财务部，由财务部专人再重复审核无误后编制集团财务合
并报表，交由集团财务总监、董事长审批签字后再定稿汇编。季报、
半年报以及年报的对外披露均经过了审计与风险管理部的严格审核。
13、全面预算：集团每年 12 月初根据公司制定的《预算管理暂
行办法》下达次年预算编制通知，由集团财务部及下属各分子公司财
务部门牵头负责编制，其他各职能部门分工配合。下属各分子公司的
预算表编制完成后，经单位领导审批签字后交由各事业部财务处、事
业部领导审核审批同意后再由事业部统一上传至集团财务部，由集团
财务部进行审核、编制合并预算报表及预算说明，报请集团财务总监、
董事长审核，如需调整，则再层层下达通知需调整预算的单位进行修
改，如此自下而上、再自上而下地反复沟通后最终定稿。集团财务部
根据最终定稿后的预算报表编制财务预算方案，经股东大会批准后对
外披露。公司定期对预算执行情况进行监督检查，如当年市场或经营
情况发生重大突发事件，则对当年预算进行再调整。公司人力资源部
根据预算执行情况进行 KPI 考核，定期披露预算执行情况，以督促各
单位全力完成公司当年预算。
14、合同管理：公司职能部门依照职责，负责本部门职能范围
内合同的起草，根据需要和领导要求，送办公室会稿，由分管领导审
核；根据合同性质，由总经理批准或决定提请集团公司总经理办公会
或专题会议研究批准；经批准的合同，经总经理或董事长签署后送办
公室盖章，经法定代表人授权，办公室可加盖法定代表人印鉴。若为
下属单位签订的合同，则由办公室对子公司办理批复手续，由该公司
总经理签署并加盖子公司印章，集团公司法定代表人对分公司签署授
权委托书，授权委托分公司主要负责人签署。订立的合同将正本送一
份办公室存档（各下属单位对于一般生产经营合同、一般采购合同、
一般维修合同则连同合同副本报送集团公司办公室登记建档备案）。
15、内部信息传递：在内部信息传递的制度建设方面，公司制
定了《重大信息内部报告制度》、《外部信息使用人管理制度》。在外
部信息与沟通方面,公司严格按照监管要求,不断完善信息披露制度,
准确、及时、完整披露有关信息,采取多种途径加强与客户、供应商、
监管者和其他外部人士的有效沟通。在内部信息与沟通方面,采用通
过 ERP 系统、OA 办公系统、公司网站及公开栏等平台与方式,使公
司各层级、各部门的员工都能方便查阅和获得与其工作相关的文件和
制度。公司建立了一系列工作机制,比如：定期召开股东大会、董事
会、总经理办公会等，确保董事会、监事会及高级管理人员及时了解
公司及其控股子公司的经营和风险状况,确保各类风险隐患和内部控
制缺陷得到妥善处理,确保了管理层、组织内部及员工能够进行有效
沟通。
16、信息系统：公司2015年度继续完善之前已建立的人力资源
HR系统、办公OA系统、财务NC系统、资金管理系统，另外，网上客运
售票系统、手机APP售票系统已初步建立并投入使用。公司配有从事
信息系统建设的专业人员，他们负责对集团信息系统的日常运营进行
维护，并对集团未来的信息系统建设做整体规划。
重点关注的高风险领域主要包括：市场风险、财务风险、运营风
险。
1、市场风险：
（1）随着轨道交通发展，民航平民化，城市公交外延等一系列因
素影响，道路客运服务产业在综合运输体系中的主体地位逐渐弱化；
（2）目的地市场竞争压力加剧，业内零负团费现象普遍存在，旅
游产业的高关联性，易受政治、经济、市场、环境、安全等多重因素
影响，进一步激化了旅游经济的敏感性和脆弱性；
（3）汽车产业进入缓增调整期，新政对市场的放开，汽车电商化
对传统商业模式的冲击，汽车经销业的竞争进一步加剧；
（4） 本地商贸物流趋于饱和，市场竞争加剧，区域商圈尚未成
熟，项目培育周期延长。
2、财务风险：主要是资本运作风险、利用上市公司平台的融资风
险、财务报告重大数据错误风险。
3、运营风险：
（1）核心主业的区域优势明显，但规模仍然不大。道路客运服务
产业通过探索实践，在区域内已经形成较强的竞争优势，但尚未实现
跨区域发展，规模化、网络化、品牌化还需进一步提升。
（2）专业化人才缺乏。旅游客运服务产业作为公司主动转型的产
业，现代物流服务产业作为公司正在起步的产业，急需经营、管理、
技术、业务等方面的专业化人才。
（3）代理的品牌为中低端品牌，对厂家的依赖性较大。汽车经销
及售后服务产业代理的多为中低端品牌，处于完全竞争市场，整车销
售盈利能力较弱，厂家的商务政策对盈利水平有较大影响。
（4）项目开发工作相对滞缓。受宏观经济低迷及本地政策环境影
响，三峡游轮中心、东站物流中心等重大项目推进十分艰难，耗时较
长。
上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了
公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。
（二)内部控制评价工作依据及内部控制缺陷认定标准
公司依据企业内部控制规范体系及企业内部控制制度组织开展
内部控制评价工作。
公司董事会根据企业内部控制规范体系对重大缺陷、重要缺陷和
一般缺陷的认定要求，结合公司规模、行业特征、风险偏好和风险承
受度等因素，分别财务报告内部控制和非财务报告内部控制，研究确
定了适用于本公司的内部控制缺陷具体认定标准，并与以前年度保持
一致。
公司确定的内部控制缺陷认定标准如下：
1、财务报告内部控制缺陷认定标准
公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下：
评价指标 一般缺陷 重要缺陷 重大缺陷
营业收入总额的1%≤
错报＜营业收入总额 错报≥营业收入总额
收入总额 错报＜营业收入总额
的1% 的2%
的2%
利润总额的1%≤错报
利润总额 错报＜利润总额的1% 错报≥利润总额的2%
＜利润总额的2%
错报＜资产总额的 资产总额的0.5%≤错
资产总额 错报≥资产总额的1%
0.5% 报＜资产总额的1%
所有者权益总额的
所有者权 错报＜所有者权益的 错报≥所有者权益的
0.5%≤错报＜所有者
益总额 0.5% 1%
权益的1%
以上评价指标的缺陷认定遵循就高不就低的原则。
公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
1） 董事、监事和高级管理人员的任何程度的舞弊行为；
2） 对已签发公布的财务报告重要数据指标进行更正；
3） 注册会计师发现当期财务报表存在重大错报，而内部控制
在运行过程中未能发现该错误；
4） 审计委员会对财务报告内部控制监督无效。
2、非财务报告内部控制缺陷认定标准
公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下：
缺陷认定
直接财产损失金额 重大负面影响
标准
受到省级以下政府部门处罚，但未对
一般缺陷 50万元≤单项损失金额＜500万元
公司定期报告披露造成负面响。
500万元≤单项损失金额＜1000万 受到省级及以上政府部门处罚，但未
重要缺陷
元 对公司定期报告披露造成负面影响。
受到国家政府部门处罚，且已正式对
重大缺陷 1000万元≤单项损失金额 外披露并对本公司定期报告披露造成
负面影响。
公司确定的非财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
内控项目 一般缺陷 重要缺陷 重大缺陷
1、公司组织机构缺失，
不存在权力制衡机制；2、
1、公司组织结构不 1、公司组织结构存在缺
当前治理机构对科学决
合理，权责制衡机制受到 陷，权责制衡机制受到严
组织 策机制造成极端负面影
一定程度的负面影响；2、 重影响；2、对科学决策
响，决策结果与预期目标
架构 对科学决策机制造成一 机制造成严重影响，决策
向严重背离。3、公司管
定负面影响，决策结果与 结果与预期目标存在重
理层被发现有重大舞弊
预期目标存在差异。 大差异。
行为，严重损害公司利
益。
内 1、人力资源长期性严重
1、人力资源短期过剩或
部 过剩或缺乏，且结构不合
控 缺乏，结构不合理，短期
制 理，致使公司严重偏离发
内一定程度影响公司发
环 1、人力资源适中但结构 展目标；2、缺少员工激
境 展目标；2、员工约束激
不合理，影响工作效率； 励约束制度，关键岗位管
人力 励制度不完善，工作效率
2、约束激励机制执行效 理不善，致使员工严重流
低下，泄露一般性商业和
资源 果欠佳；3、员工导入和 失，泄漏重大商业秘密，
技术秘密致使公司受到
退出机制未得到有效执 造成重大损失；3、无员
一定程度的损失；3、员
行。 工退出机制，导致经常性
工导入退出机制不完善，
的法律诉讼，或公司声誉
偶尔发生法律诉讼，短期
严重受损，恢复时间长，
内影响公司声誉。
成本大。
1、企业核心价值观不明 1、缺少积极的企业文化， 1、严重缺少积极向上的
企业
确；2、缺乏文化创新和 影响企业竞争力；2、企 企业文化和核心价值观；
文化 文化整合；3、企业形象 业文化不能有效提升公 2、企业文化建设创新严
和企业文化无法体现和 司形象并且长期积累会 重低下，缺乏凝聚力，致
宣传企业品牌 对公司造成不利影响；4、 使公司经营发展遇到严
并购重组过程中没有主 重困难4、并购重组过程
动整合企业文化，消除文 中没有进行整合企业文
化差异；5、没有规范的 化，消除文化差异，导致
文化评估体系来推进文 并购重组失败；5、文化
化创新 评估体系严重失效，失去
公信力。
1、公司未制定任何发展
1、公司发展战略在一定
1、公司发展战略竞争优 战略，严重制约了公司发
程度上制约了公司发展，
势不明显，丧失了部分发 展，未形成任何竞争优
削弱了公司竞争力，但通
战略 展机遇；2、发展战略部 势，多次丧失发展机遇和
过其他措施可以逐步消
分脱离实际或偏离主业， 动力；2、发展战略严重
发展 除不利影响；2、对战略
对战略实施和战略调整 脱离实际或严重偏离主
实施和优化调整缺乏科
造成较大阻碍，部分目标 业，使得战略难以实施、
学性和持续性，一定程度
难以实现。 各项目标难以实现或因
影响整体战略发展
过度扩张而经营失败。
1、公司在安全生产、产 1、公司在安全生产、产
1、公司在安全生产、产
品质量、环境保护、资源 品质量、环境保护、资源
品质量、环境保护、资源
节约、促进就业、员工权 节约、促进就业、员工权
节约、促进就业、员工权
益保护、支持慈善等社会 益保护、支持慈善等社会
益保护、支持慈善等社会
责任方面的机制和运行 责任方面的机制和运行
社会 责任方面的机制和运行
体制运行不畅，涵盖面不 体制存在缺陷，对公司战
体制存在严重缺陷，对公
责任 广，但未对公司战略发展 略发展造成一定程度的
司战略发展造成严重负
造成严重负面影响和重 负面影响和重大损失；2、
面影响和重大损失；2、
大损失；2、社会责任监 社会责任监督和评价机
社会责任监督和评价机
督和评价机制不力，但未 制缺失，对公司造成一定
制缺失，对公司造成严重
对公司造成严重负面影 程度的负面影响和重大
负面影响和重大损失
响和重大损失 损失
公司未对面临的风险进
公司对面临的风险收集
风险 公司对面临的风险收集 行识别，未进行相应的分
不够及时、全面，分类整
分类整理不够及时、全 类整理，一定程度影响了
识别 理不够准确，应对滞后，
面、准确，造成一定损失。 风险分析和风险应对，给
造成重大损失。
企业带来严重损失
风 未及时对识别的风险进 未及时对识别的风险进 未对识别的风险进行定
险 行定性和定量分析，未准 行定性和定量分析，未准 性和定量分析，未区分重
评 风险
估 确区分重大风险和次要 确区分重大风险和次要 大风险和次要风险，导致
分析 风险，在一定程度上影响 风险，导致应对措施相对 未及时应对或应对不当，
风险应对措施。 滞后，遭受重大损失。 遭受重大损失。
风险 风险应对策略不当，造成 风险应对策略不当，导致
风险应对策略不当，导致
一定损失，或不及时纠 公司遭受巨大损失，经营
应对 公司遭受重大损失。
正，公司将面临损失。 困难。
公司缺少全面预算等相
全面
应的控制活动或控制活
预算 部分控制活动不健全，但 公司控制活动不健全，经
控 动不全面，导致公司经营
制 控制 通过监督检查能及时发 营中出现重大错误、舞弊
过程中多次发生重大错
活 等控 现并整改，尚未造成严重 行为、法律诉讼等，损失
动 误、严重舞弊行为及法律
制活 损失 严重。
诉讼，损失严重，以至于
动
经营困难。
1、信息收集不够全面和
1、信息收集不够全面和 不及时，导致决策滞后或
不及时，导致决策滞后， 者决策失误，造成一定程
但并未造成损失，后经补 度损失，但不构成重大损 未进行信息收集或者信
信息 救措施后未造成损失。2、 失。2、信息收集质量不 息收集整理错误，导致决
信息收集质量不高，未经 高，未经整理筛选、可用 策混乱或者决策失误，造
系统 整理筛选、可用性不高， 性不高，对经营管理决策 成重大损失，影响企业战
对经营管理决策的科学 的科学性和正确性产生 略发展和核心竞争力。
性和正确性产生影响，但 一定程度的影响，造成一
信
息 未造成损失。 定程度损失，但不构成重
与 大损失。
沟 1、企业内外部信息传递 1、没有建立内外部信息
通 1、企业内外部信息传递
不及时，造成经营决策失 传递系统，经营决策严重
不及时，影响经营决策和
误和市场竞争力严重下 混乱和失误，市场竞争力
市场竞争力；2、企业内
降；2、企业内外部信息 严重下降；2、企业内外
信息 外部信息传递流程存在
传递流程存在严重缺陷， 部信息传递泄露重大商
缺陷，造成可以弥补的非
沟通 造成可以不可弥补的重 业秘密、严重削弱公司核
重大损失；3、企业信息
大损失；3、企业信息传 心竞争力；3、对外信息
传递渠道评估和更正机
递渠道评估和更正机制 沟通被动造成舆论和社
制不健全，可能造成一般
不健全，造成重大舞弊事 会压力影响公司正常经
性损失
件发生。 营发展，陷入重大困境。
1、内部监督机构、内部
监督程序、方法等内部监
1、内部监督机构、内部
督机制设计存在一定程
监督程序、方法等内部监
度的缺失，影响内部监督
督机制设计不健全，存在 1、缺少内部监督机构、
内 的有效执行；2、内部监
部 待进一步完善的必要；2、 内部监督程序、方法等内
督措施推行中受到较大
监 内部监督措施推行中有 部监督机制；2、监督措
督 程度的阻碍，且短期内无
一定程度的阻碍；3、内 施完全无法顺利推行；
法得到有效改进；3、内
部监督文档记录和保管
部监督文档记录和保管
不全面
缺失，无法正常反映内部
监督的全过程。
（三）内部控制缺陷认定及整改情况
1、财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
根据上述财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内公司不存
在财务报告内部控制重大缺陷、重要缺陷。
2、非财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
根据上述非财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内公司不
存在非财务报告内部控制重大缺陷、重要缺陷。
四、其他内部控制相关重大事项说明
报告期内，公司不存在可能对投资者理解内部控制评价报告、评
价内部控制情况或进行投资决策产生重大影响的其他内部控制信息。
董事长： 柳兵
湖北宜昌交运集团股份有限公司
二〇一六年四月二十二日
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