内蒙古平庄能源股份有限公司 发展战略管理办法
内蒙古平庄能源股份有限公司发展战略管理办法
第一章 总则
第一条 为促进内蒙古平庄能源股份有限公司（以下简称“公司”）增强核心
竞争力和可持续发展的能力，根据《企业内部控制基本规范》，制定本办法。
第二条 公司制定发展战略管理办法，可以避免或降低以下风险的发生：
（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，
难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；
（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过
度扩张，甚至经营失败；
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的
生存和持续发展。
第三条 企业发展战略对公司定位、确定核心竞争力，促进企业健康高效发
展有以下重要的作用：
（一）企业发展战略可以为公司在激烈的市场竞争环境中找准市场定位；
（二）企业发展战略为公司的执行层提供了行动的指南；
（三）企业发展战略为内部控制指明了方向，设定了最高目标。
第四条 本办法适用于公司及公司参股、控股子公司。
第五条 本办法所指发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合
分析及科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
第二章 战略委员会
第六条 为适应公司战略管理需要，确定公司发展规划，健全投资决策程序，
加强决策科学性，提高重大投资决策质量，完善公司治理结构，根据《企业内部
控制基本规范》的规定，公司在董事会下设战略委员会，在经理层下设立计划发
展部负责发展战略管理工作，履行相应职责。
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第七条 战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专业工作机构，主要
履行以下职责：
（一） 负责对计划发展部根据企业发展方向初步制定的发展战略及《发展
战略可行性分析报告》的审批。
（二） 对公司长期发展战略、重大投资决策和重大技术决策等进行研究并
向董事会提出书面建议。
第八条 计划发展部是经理层下设的专业工作部门，主要履行以下职责：
（一）根据企业发展方向初步制定企业发展战略，提交战略委员会审批；
（二）对企业内外部环境进行分析并编制战略可行性分析报告，提交战略委
员会审批。
第九条 战略委员会、计划发展部应制定明确的议事规则或工作办法，其中
对成员的任职条件、职责权限、主要议事规则、决策议程等须做出明确的规定。
第三章 发展战略的制定及审批
第十条 战略委员会、计划发展部会同公司管理层或各部门核心管理人员，
根据公司现阶段经营与管理发展的需要，通过共同讨论，定义公司当前的业务活
动、明确当前业务的边界，对公司的发展目标和战略规划进行可行性研究和科学
论证，形成发展战略初步方案。发展战略初步方案需要对公司使命做出明确的陈
述，以使命陈述为出发点，确立能够指明行动方向的企业战略愿景。
第十一条 计划发展部根据企业战略愿景制定具体的战略发展目标，提交战
略委员会审核、董事会审批，审核、审批战略目标时应该考虑以下方面：
（一）战略目标是企业战略愿景的具体表现，需要与其协调一致；
（二）战略目标应具备全局性、长期性和可行性；
（三）战略目标的内容应当多元化既包括经济性目标，也包括非经济性目标，
如：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社
会责任目标等。
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第十二条 对于计划发展部制定的战略规划有以下相关要求：
（一）战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具
体目标、工作任务和实施路径；
（二）战略规划作为每年规划、经营、预算程序的起点，必须办法化、规范
化，严格执行；
（三）战略规划每年滚动修订，以对市场、竞争、国家相关法律法规变化情
况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁和机会，制定相应的应
对方案。
第十三条 战略委员会、董事会需要对战略规划进行审批，审批通过后，报
经股东大会批准实施。审批需要关注以下内容：
（一）战略规划是公司发展战略的体现及细化，是对将来的展望；
（二）战略规划必须以严格的市场及竞争形势分析为基础；
（三）战略委员会或相似职能机构的会议作为公司每年最重要的管理会议之
一，成员应仔细研究有关公司发展战略的规划书、具体计划、调整方案等文件以
及有关公司重大投资项目的可行性研究报告、有关公司战略规划实施情况的评估
报告等文件资料，如有必要应对公司总经理等高层管理人员进行质询，以确保目
标的可行性和高度，并最终上报董事会审批；
（四）战略委员会应向经理层提供战略规划过程中的支持和建设性意见，而
不仅仅批准规划；
（五）战略规划每年进行审核及向前滚动修正、以适应市场变化需要。
第四章 发展战略的宣传培训
第十四条 企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提
供强有力的思想支撑和行为导向。通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等
多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到公司内部各管理层级
和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围。
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公司经理层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、
战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战
略的有效实施。
第五章 发展战略的实施
第十五条 公司经理层根据战略目标，将高层次目标分解成可供低层管理者
执行的确定目标，即公司采取由上至下、由下至上相结合的交互式战略规划过程，
保证公司总体目标与各业务部门、子公司目标的一致性：
（一）经理层制定整个公司的未来战略方向及长远目标；
（二）公司将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个业务部门、子公司；
（三）经理层根据战略规划制定每一年的工作计划，组织各个部门制定全面
预算，将年度战略目标分解、落实；
（四）各业务部门、子公司按照分解的战略目标制定对应的战略规划并提交
经理层审查和修改。
第十六条 企业文化、组织机构、人力资源管理办法和信息系统管理办法按
照公司相关规定在制定和调整时，都应与战略目标保持一致，以确保对战略目标
的达成能够起到有效的支持作用。
第十七条 公司经理层负责将审批通过的长期战略目标分解为阶段性目标，
每一阶段都应该有保证其成功的切实可行的措施，将近期目标和长期目标有机的
结合在一起，提交战略委员会、董事会审批后执行。
第十八条 公司经理层负责对公司战略规划的日常执行情况进行监控，确保
战略规划在执行层面的落实。公司经理层定期将战略规划的执行情况及阶段性成
果以书面的方式提交战略委员会，战略委员会对管理层实施战略规划的情况进行
监控，收集和分析相关信息，对发现明显偏离战略目标的情况应当及时向公司经
理层提出质询，并向董事会提供书面汇报。
第六章 发展战略的评估与调整
第十九条 发展战略实施事前、事中和事后的评估
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（一）事前评估应结合成本效益原则，侧重对发展战略的科学性和可行性进
行分析；
（二）事中评估应结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧
重对战略执行能力和执行效果进行分析评价，事中评价是战略调整的基础；
（三）事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体
实施效果进行概括性分析，总结经验教训，为新一轮发展战略的制定提供参考。
第二十条 各单位年度经营目标、质量目标和重点工作计划、各部门年度工
作计划，经审定后，一般不做调整。如遇重大非正常事件影响需调整的，如：公
司内外部环境发生重大变化（如增加新的业务模块、国家相关环保政策变化），
由各单位或部门提出申请，提交计划发展部审查后，报经理层研究决定，经过总
经理办公会研究决定后的战略调整提交战略委员会、董事会审批。计划发展部及
时将审批后的调整战略通过文件形式通知相关单位或部门。
第七章 发展战略的信息披露
第二十一条 发展目标和战略规划的披露由财务部门按照上市公司相关监管
规定，在年报中对公司的战略发展目标和战略规划进行披露。
第二十二条 影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施的披露如发现
影响战略目标实现的重大风险，公司需按照相关监管规定和公司的《财务报告与
披露流程》及时对外披露，并说明针对风险因素的应对措施。
第八章 附 则
第二十三条 本制度未尽事宜，按照国家有关法律、法规、规章、规范性文
件和本公司章程的规定执行；本制度如与相关法律、法规、规章、规范性文件和
本公司章程之相关规定相抵触，按相关规定执行，公司董事会应及时修订本制度。
第二十四条 本制度的解释权归公司董事会。
第二十五条 本制度自董事会审议通过之日生效。
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董事会
2015 年 11 月 30 日
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