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大零售争夺战!三大股份行零售板块大变阵

2018-09-19 04:50:06 来源:证券时报
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(原标题:大零售争夺战!三大股份行零售板块大变阵)

大零售争夺战硝烟越来越猛。

这不仅体现在近年各家银行积极发力零售贷款,以及零售理财、私人银行、信用卡等业务方面,零售业务板块内部组织架构的调整也是重点之一。但与业务层面的调整相比,后者明显更为低调。

据证券时报记者调研,目前招行、浦发银行和平安银行三大股份行在进行或酝酿零售板块组织架构调整,着力点分别落在总行部制、网点管理及数字化转型、私行改革。

此外,兴业银行也在推进升格信用卡中心。此前,该行信用卡中心属于银行卡与渠道部的下属部门。截至6月末,该行信用卡贷款余额为2263.8亿元,较年初增长21.5%。

招行零售组织架构巨变

招行近期对零售条线进行了五年来最大的组织架构调整,这也被招行视为零售金融3.0时代的起步。

具体调整路径可概括为“三个一级部门合一”:以网络银行部为主轴,吸收原零售金融总部(即“小总部”)和基础客户部,成为新的零售金融总部。同时,原网络银行部下辖的二级部门——远程银行中心,更名为网络经营服务中心,为新零售金融总部的二级部门。

值得注意的是,招行此次调整并不是将原有的小总部升级,而是以网络银行部为依托,吸并其他两大部门。“过去的网络银行部只是一个子产品部门,而现在升格成整个零售总部的基础设施。”招行零售金融总部总裁张东告诉证券时报记者。

在招行内部看来,新零售金融总部表面上是三部合一,实际上绝不是简单做加减法的物理整合。它的深层逻辑是:打造零售金融经营数据化支撑平台,并在此基础上构建垂直化产品体系与生态化服务体系。

招行内部将此次架构调整定义为“系统性改革”,认为其理顺了零售金融数字化转型的整体路径,财富管理、零售信贷等产品开发营销都将通过总部的数据化平台实现垂直管理。

“放眼国外的银行,根本看不到类似的架构。横向到产品条线、纵向到分支机构,我们的新架构更偏向于平台化、数据化和互联网化。这次调整是招行零售金融3.0的起步。”张东告诉记者。

“三部合一”后,现在招行大零售条线架构为:零售金融总部、私人银行部、财富管理部、零售信贷部、信用卡中心。私钻、双金和基础客户服务仍分别由私人银行部、财富管理部和零售金融总部的客户直营板块承担,客户服务则将以零售金融总部的数据化平台为基础,搭建生态体系。

“三部合一”后,招行日前祭出了手机App7.0版,该行内部对新版本异常重视,将其定义为承载零售金融3.0版变革的重点平台。据悉,新版本一方面允许非招行卡用户注册使用招行App,希望借此获取更多零售客户;另一方面,新版本内嵌了用户自助选基、App经营本地化专区等银行业首创功能。

浦发银行零售网点

管理职能划归网金部

与其他银行相比,浦发银行上半年零售业务板块的组织架构调整显得有些“另类”。其中,今年4月,该行将零售网点的管理职能由零售业务管理部转移至网络金融部(原电子银行部),颇为引人瞩目。不少受访业内人士均将这一调整称为“创举”。

浦发银行网络金融部总经理薛建华表示,除了零售网点的管理职能外,客服中心也合并至网络金融部,这样网络金融部的职能范围就既包括了传统的线上业务板块(手机App、网上银行等),也包括一些互联网层面的营销,以及线下网点的管理职能。

“总的来说,是把线上、线下的客户渠道都统一起来,形成统一管理、统一服务的客户经营体系,这也是基于‘打造一流数字生态银行’的需要。”一位浦发银行零售板块中层人士称。

这只是该行零售组织架构调整的一部分。据了解,浦发银行原总行层面的零售业务板块包括“五个部门、两个中心”,分别为零售业务管理部、消费及小微金融部、电子银行部、零售产品部、私人银行部、信用卡中心、客服中心。

上半年架构调整后,该行零售业务板块包括“四个部门、一个中心”。其中,电子银行部翻牌为网络金融部,零售网点管理职能、客服中心都被并入这一部门;零售业务管理部、零售产品部合并为零售业务部;消费及小微金融部的小微金融部分则被并入公司金融板块的交易银行部(普惠金融部),剩下的个人消费部分(含个人经营性贷款)翻牌为消费信贷部。

除了组织架构的调整外,该行还在岗位职能和薪酬体系优化、激励约束管理等方面进行改革,意在建立与数字生态银行相适应的客户经营体系、风险管控体系、资源配置体系和人力资源体系等。

上半年,基于一系列零售业务改革,以及“提收益、增存款”的板块策略变化,浦发银行零售业务板块取得突出表现。其中,零售业务占营业收入比重接近45%,已成为该行三大业务板块第一大收入来源;6月末该行零售存款也接近6100亿元,较年初增长超过25%。

平安银行

酝酿私行改革方案

在零售转型之路上高歌猛进的平安银行,也在对其零售条线上较大的短板——私人银行业务进行补齐。

一个较难回避的事实是,纵然平安银行拥有集团综合金融牌照优势和交叉销售渠道,在普通零售业务(如信用卡和个人贷款类产品)拥有先天优势条件,但在私行这一极看重客户经理职业素养、后台投 顾团队紧密协同、各方资源高度倾斜(如家族信托、子女游学、税务法务等)的高端零售客户深耕领域,以上条件还不足以支撑其“弯道超车”。

这是平安集团内部正在酝酿以平安银行私行为主轴,带动财富管理业务大变阵的主要原因。平安内部人士告诉记者,私行改革方案目前正在酝酿,最快将在月底公布。

平安银行行长特别助理蔡新发告诉记者,平安私人银行在集团的规划里,将要加入三个要素:一是加入科技实力;二是加入集团优势;三是学习优秀同行。

“我们私行会专门建一支队伍,去研究集团的寿险客户,联合他们的客户经理或者业务员,主动出击,来转化为我们的私行客户。”蔡新发进一步透露,平安银行已经系统组织了私行人员到信托、第三方财富机构、同业等不同机构去学习,目前正在打造投后管理系统。

数据显示,截至6月末,平安银行的私行客户数为2.58万户,较上年末增长9.6%,二季度单季增长800户。证券时报记者获悉,目前平安银行私行管理规模约4000亿元,处于国内银行业中等水平。

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