兴源环境“调结构”：筛选PPP项目 注重现金流

（原标题：兴源环境“调结构”：筛选PPP项目 注重现金流）

“同学都已经在跳广场舞了，我却重新出发了，迎接新的人生挑战。”刚刚履新兴源环境总经理一职的吴劼笑着对上证报记者说。

从某种角度看，吴劼从子公司董事长到上市公司总经理的跃迁，是兴源环境变革和转型的一个信号。在去杠杆的大环境下，这家通过外延式发展战略高歌猛进的环境治理综合服务商，正有意调控PPP项目的投资节奏，以获取更多的现金流。“PPP项目会严格筛选，浙江、天津地区会深耕，更看重现金流。”她说，兴源环境会更加稳健，更重发展质量。

应时而变“调结构”

1962年出生的吴劼，原是兴源环境2015年收购的中艺生态公司的董事长。与多数“霸道总裁”的形象不同，坐在记者面前的吴劼温文尔雅，始终面带笑意。

她坦言还处在新旧职务的交接与适应期。不过，对于兴源环境的管理和业务模式变革，吴劼早已成竹在胸。

兴源环境总经理一职原由公司董事长周立武兼任。吴劼接任总经理后，工作重心是内部管理和业务落地，周立武仍掌管公司战略发展。

从二级市场看，兴源环境刚刚经历了一轮大震荡，股价连续10个跌停。公开资料显示，这波急速下跌与上海莱士旗下产品平仓出货有关。另外，也与前期PPP市场的变化有关。

“其实，企业经营一切正常，外部市场环境不是我们可以控制的。”吴劼坦言，自己并不炒股，唯一持有的股票就是兴源环境，这是当年中艺生态被收购后置换的股份。资料显示，吴劼与兴源环境现任董事兼副总经理双兴棋为夫妻关系，两人合计持有公司3.31%的股份。

面对去杠杆的大环境，兴源环境应时而变，对业务结构进行微调。“由于PPP市场环境发生变化，且投入资金大、回款周期长，我们后续会筛选优质PPP项目进行投资，以降低风险。”吴劼表示，公司会加大现金流较好的传统工程项目，以保障现金流。

据了解，兴源环境目前在建的“现金流项目”包括杭州之江景观市政工程、新安江综合保护工程钱塘江经济生态带建德段等，后一个项目的合同金额近1.4亿元。

兴源环境未来业务重点有两个方面：一是，待前期承接的PPP项目建设完毕进入运营阶段后，公司计划成立专业运维公司，提升公司PPP项目运维能力，保障公司现金流稳定流入；二是推动环境治理项目朝着智慧化管理方向发展。

整合资源协同发展

2011年上市的兴源环境是外延并购的典型企业，陆续并购了浙江疏浚、水美环保、中艺生态及源态环保等公司，由一家环保设备制造商切入水利和污水治理领域、生态修复领域以及水利平台检测领域，成为环境治理综合服务商。近期，公司出炉新的并购方案，拟作价12亿收购绿农环境，进军建筑垃圾回收再利用领域。

在董事长周立武的规划中，兴源环境未来将构建一条完整的环保治理产业链。

吴劼创立的中艺生态，2015年至2017年超额完成为期3年的业绩对赌，成为兴源体系的重要成员。说到自己一手创办的中艺生态，吴劼谈兴甚浓。这家浙江知名的园林企业以设计精致、质量过硬著称，是杭州国际博览中心顶楼大型空中花园的承建方，并成为浙江《美丽河道评价标准》的成员单位之一。

“回过头看，中艺生态被并购时的估值并不算高，但兴源环境提供的资金、品牌和技术驱动是毫无疑问的。”吴劼表示，她会将中艺生态的工匠精神带入上市公司业务管理中，做好员工新人培养、客户和市场建设。

周立武曾提出“串珍珠”理论，意即环保企业是一颗颗小珍珠，需要串连起来，兴源要通过资源整合将小珍珠串成珍珠项链。

吴劼表示，兴源环境近年加大对旗下子公司核心技术的整合力度，通过将多家不同环境治理领域的核心专业技术有机结合在一起，建立环境治理技术综合服务平台。同时，实现开发模式多样化，既可以是集“投资+设计+装备+工程+运营”五种业务形式为一体的综合治理项目，也可以是五种业务形式中的某几种项目，由综合项目扩大市场规模，由单一项目提高现金流水平。“在业务方面，公司将进一步推进和被并购公司的协同发展，发挥‘1+1＞2’的效应。”

“兴源环境经营会更加稳健，更具工匠精神，也更有社会责任。”吴劼表示。