中央商场（600280）2026年半年度管理层讨论与分析

证券之星消息，近期中央商场（600280）发布2026年半年度财务报告，报告中的管理层讨论与分析如下：

发展回顾：

一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明

    （一）行业情况

    2026年上半年，国内经济呈现"总量平稳、结构分化"特征，消费复苏节奏放缓，百货零售行业整体承压。国家统计局数据显示，上半年，社会消费品零售总额248722亿元，同比增长1.3%。限额以上零售业单位中便利店、超市零售额同比分别增长6.6%、3.8%；专业店、百货店、品牌专卖店零售额分别下降1.5%、2.1%、8.7%。

    业态分化明显，消费市场从总量驱动转向"存量博弈"，消费者"非必要不购买"心态延续，传统百货因缺乏独特"到店理由"客流持续流失。

    行业生存逻辑正在重构，信任机制与供应链履约成为护城河。调改与闭店趋于常态化，头部企业加速关停低效门店，转向单店质量提升，规模扩张逻辑已失效。数字化赋能下的全域会员精细化运营，成为百货突围的重要方向。

    （二）主要业务及经营模式

    报告期内，公司主营业务未发生重大变化，主业为百货零售，同时通过与“罗森”的战略合作拓展便利店业务，兼有部分房地产开发业务。房地产开发除部分纯住宅项目外，主要为用于新开百货门店的自建综合体。

    1.百货零售业务

    截至报告期末，公司在营百货门店共计17家，分布于江苏、山东、河南、湖北、安徽等地，具体包括：南京中心店、山西路奥莱店、河西店；江苏淮安店、连云港店、扬中店、泗阳店、句容店、宿迁店、沭阳店、盱眙店、如东店、海安店；山东济宁店；河南洛阳店；湖北大冶店；安徽铜陵店。

    公司百货零售主要采用联营、租赁、经销和代销四种经营模式。随着门店调改升级与商业街区化发展，租赁模式占比持续提升；经销模式主要用于化妆品、黄金珠宝、烟酒等特定商品；代销模式占比较小。

    联营模式：公司与供应商签订联营合同，以销定进，约定合同扣率和费用承担方式，公司的利润来源于按供应商销售额和约定扣率收取的毛利额及相关费用收益。

    租赁模式：商户在公司的门店内租赁部分场地开展经营，公司的利润来源为租金收入和物业管理费收入。

    经销模式：公司直接采购商品并负责销售，承担商品所有权上的主要风险和报酬，利润来源于购销差价。

    代销模式：公司接受供应商委托销售商品，商品售出前所有权归供应商，售出后按约定比例获取佣金。

    2.罗森便利业务

    公司与罗森进行战略合作，推进中商罗森便利门店业务拓展。

    南京罗森采用大加盟模式与上海罗森合作。所有销售商品、物流配送、业务结算均通过上海罗森完成，盈利来源为自营门店销售毛利额分成。

    安徽罗森以支付区域品牌代理使用费模式与中国罗森合作。所有门店选址、加盟运营、销售商品、物流配送、业务结算均由安徽罗森自行主导。盈利来源为自营门店商品销售经营性收入及加盟店品牌授权管理收入。

    3.房地产开发业务

    因公司房地产开发业务基本处于尾盘阶段，目前公司采用委托代建和委托代销模式。

    委托代建：委托江苏地华房地产开发有限公司负责从建筑规划到竣工验收的全过程管理工作。

    委托代销：委托江苏润地房地产开发有限公司负责各项目可销售的商品住宅、商铺、车位等的销售代理及与营销相关工作。

    报告期内，房地产开发营业收入占总营业收入的3.09%。

    二、经营情况的讨论与分析

    报告期内，面对百货零售行业整体承压、消费复苏不及预期的宏观环境，公司紧紧围绕“稳基本盘、强创新力、控风险点、提运营效”年度经营方针，以“深耕主业、体验破圈、数字赋能、精益增长”为核心战略指引，主动求变、积极作为，系统推进百货主业的深度调改与运营升级、罗森便利的产业链协同发展，着力在逆境中构建可持续发展的经营韧性。

    （一）百货主业：深耕主业调结构，体验破圈强运营

    受行业宏观环境与消费意愿低迷影响，公司百货主业上半年销售与毛利出现不同程度下滑。面对这一局面，公司以“一店一策”为方法论，以“调改见效”与“深度承压”并存的客观现实为出发点，统筹推进招商调改、品类优化、营销创新、会员运营与成本管控五大能力建设，推动百货主业从传统的“物业出租方”向“内容运营平台”加速转型，力求在存量市场中找到增量突破口。

    1.招商调改：重塑品牌矩阵，优化品类生态

    在行业下行、品牌收缩的背景下，公司坚持以调改驱动结构性增长，通过系统性的品牌汰换与品类重组，持续优化门店的商业生态。上半年共涉及调改品牌337个，调改面积合计51,233平方米。新引进品牌175个，其中标杆品牌40个，占比23%。有效提升了门店的内容吸引力与客群覆盖能力。

    在品类结构上，公司主动顺应消费趋势变化，重点发力体验类与家居生活类业态。体验类业态销售额同比增长58%，主要由盒马鲜生、京东超市、泡泡玛特等高流量品牌驱动，成为门店引流的核心引擎；家居生活类销售额同比增长2%，保持稳健发展态势。与此同时，穿着类、钟表类、餐饮类、黄金珠宝类受行业性因素影响出现不同程度下滑，公司正加快品类补缺与品牌升级步伐，力争以更具竞争力的品牌组合对冲市场下行压力。

    在空柜率管控方面，报告期末整体空柜率较年初略有上升，主要源于调改过程中撤柜节奏快于招商填铺的阶段性错配。对此，公司已建立专项招商上会机制，集中集团资源向高空柜率门店倾斜。同时，通过强化门店招商团队的专业培训与考核激励，赋予一线更大的自主谈判权限，并依托集团总部品牌资源库开展定向推介与联合招商，着力提升门店的自主招商能力与品牌落位效率，力求在下半年实现空柜率的实质性压降。

    在商户关系维护方面，公司续签工作有序推进，整体完成率处于较高水平。其中降签合同数量多于升签，反映出品牌方整体议价能力有所提升。公司将通过优化合作条件、提升运营服务品质等方式，持续巩固与优质商户的战略伙伴关系。

    2.企划营销：构建内容引力场，激活客流增长新动能

    公司围绕“体验破圈”战略，推动营销体系从“促销驱动”向“内容驱动”转型，通过赛事IP借势、节庆档期深耕、夜经济场景打造等多维手段，构建差异化的客流引力场。赛事营销方面，公司借力苏超赛事热度，组织主题应援活动，精准触达年轻客群，实现客流与社交传播的双重增量。

    节庆营销方面，围绕“五一”、端午等消费节点，公司策划实施系列PR活动，有效提升门店的区域影响力与品牌声量。部分门店获评“青年发展型街区”，标志着公司在政企联动与品牌建设方面取得积极成效。

    夜经济项目稳步推进，成为门店差异化竞争的重要抓手。报告期内，公司日均客流量实现同比增长，营销投入的客流转化效率初步显现。

    3.会员管理：构建全生命周期运营体系，释放存量价值

    会员体系建设取得阶段性成果，但“纳新快、转化慢”的结构性矛盾依然突出。报告期内，会员纳新目标超额完成，会员基础持续扩大，但会员销售贡献度远低于年度目标，大量注册会员仍处于“沉睡”状态，尚未转化为有效消费。

    针对这一现状，公司将从“流量思维”转向“留量思维”，下半年重点推进会员无感积分功能上线、外部流量工具接入、会员平台功能升级等工作，通过精准推送、权益绑定、积分兑换等精细化运营手段，构建会员全生命周期的价值挖掘体系，切实提升会员复购率与客单价。

    4.成本管控：深化精益运营，构筑利润护城河

    在销售下滑、毛利承压的背景下，成本管控成为保障利润的关键防线。公司坚持“精益增长”战略，将成本管控从单纯的“节流”升级为系统性的“运营效率提升”。在人工与能耗方面，部分门店通过优化排班机制与节能改造，实现人工费用与能耗费用的双降；在采购方面，公司对20万元以上项目实行集中招标与价格谈判，有效降低采购成本。

    在绿色低碳方面，公司积极推进光伏能源布局，已在海安、淮安、盱眙、扬中、沭阳、如东等6家门店完成签约，投运后将进一步降低长期用电成本。在运营模式创新方面，保洁自维试点已在淮安、河西、新街口、如东等门店启动，通过减少外包依赖实现运营费用的结构性优化，为利润端提供坚实支撑。

    （二）罗森便利：央厨赋能促外溢，门店提质增效益

    公司持续推进央厨、罗森便利、仓储、物流配送四位一体的产业链协同发展，着力构建“前端门店扩张、后端产能外溢”的双轮驱动格局。

    在门店拓展方面，南京罗森在成熟区域持续加密布点，并结合苏超赛事、“端午”等节点开展场景联动营销，提升单店运营效率；安徽罗森则聚焦加盟标准化建设，优先关注单店营收质量而非门店数量的简单扩张，实现区域市场的健康渗透。

    在产业链延伸方面，中央厨房产能持续向外溢出，在满足自有门店需求的基础上，积极承接社会化订单，进一步拓宽盈利边界，提升产业链的整体价值创造能力。

    （三）地产业务：聚焦尾盘保交付，严控新增防风险

    地产项目继续执行委托代建、委托代销协议，聚焦尾盘项目的交付与去化工作。集中资源保障盱眙华府4.1.1期项目竣备交付，其他项目严格遵循“零新增投入”的原则，通过工抵房等方式减少现金支出，控制新增资金沉淀风险。

    三、报告期内核心竞争力分析

    1.品牌优势：公司作为“中华老字号”企业，拥有九十余年的经营历史，在华东区域具有较高的品牌认知度和消费者信任基础。

    2.物业区位优势：公司旗下多家门店为自持物业，位于所在城市核心商圈，存量资产价值为公司经营提供了较好的安全垫。

    3.招商与运营能力：公司建立了集团层面的招商与营运双中心体系，具有较强的品牌资源整合与商户服务能力。

    4.数字化会员运营能力：公司已建成覆盖会员纳新、积分管理、精准营销的数字化会员运营体系，具备全域会员生命周期管理能力。通过无感积分、外部流量工具接入、会员平台升级等手段，公司正推动从“流量思维”向“留量思维”的转型，为精细化运营与销售转化提供技术支撑。

本文数据来源于中央商场2026年中报，仅供参考不构成投资建议。