20年跑成全球巨头，均胜靠的只是并购吗？

（原标题：20年跑成全球巨头，均胜靠的只是并购吗？）

20年跑成全球巨头，均胜靠的只是并购吗？

提及均胜，它在中国公司海外并购历史上多次大手笔并购总让人印象深刻。但如果在2024年还用“并购之王”简单定义它，显然已经有失偏颇。

回头再看均胜过去二十年发展，“制造业为主，资本运作为辅，以资本运作促进制造业发展的双轮驱动”战略一以贯之。产业与资本市场的良性互动，让均胜将战略上的超前预判落地成为可能。通过内涵式发展和外延并购，均胜一次次打破发展天花板，最终完成产业升级和全球化双重目标，成为世界级汽车零部件巨头。

谷底起跳，走出整合困局

这几年，汽车安全业务全球整合让均胜的管理层伤透了脑筋，甚至一度进入创业以来最艰难时刻。之前，仅三四年时间，通过两次大的收购，均胜直接从汽车安全新玩家一跃成为全球第二大汽车安全厂商。

原本，大量优质汽车电子资产被均胜收入囊中，如何让他们成为一个整体，产生协调效能，市场就有争议。在收购高田资产后，尤其是由于疫情、全球供应链等问题造成均胜电子汽车安全业务在2021年计提大额商誉减值，质疑声到达顶峰。能否走出整合困局，市场极为关注。

均胜进入汽车安全行业并非临时起意。

早在2013年，看到了汽车智能化、电动化趋势，均胜的创始人王剑峰提出公司新的使命和愿景——要实现移动出行“更智能、更安全、更环保”。体现在战略布局上，均胜加大了在汽车智能驾驶、新能源和自动化设备研究上的布局和投入，并成立相应研究院。同时，均胜的另一个事业部也开始筹建——均胜安全。

“汽车在飞快进化，当时已经看到行业发展一些危机，我们一直在讨论，哪些是难以被颠覆的。当时，按照‘更智能、更安全、更环保’三个方向，均胜在汽车零部件行业看了很多潜在投资标的。有些标的当时盈利很好，但因为不符合这三个方向放弃。最后，汽车安全我们认为不管汽车如何变化，都是必须的。”据曾参与均胜系列并购整合的人士回忆。

2016年，均胜收购了当时全球第四大汽车安全技术供应商KSS，正式进入汽车安全领域。2018年，均胜又收购了日本高田公司优质资产，成为全球汽车第二大安全系统供应商。此后，均胜电子开始整合汽车安全业务。

（均胜汽车安全工厂）

“并购普瑞，均胜真正成为一个国际化企业，在海外有了业务、有市场，并且普瑞协同重点是扩大了中国市场。并购KSS和高田后，均胜才算是真正成为一家深度全球化企业，要在全球运营。”一位业内人士如此评价。

不幸的是，在完成整合的临门一脚，均胜与所有全球化企业一样，遭遇了系统性的冲击。

首先是疫情的冲击，不仅是全球的生产、物流、供应链被打乱，本地化供应也严重受到影响，多个工厂停产。但停工停产后，每天的人员工资、水电等固定成本并不会减少。国际间旅行限制，让人员交流几乎停滞。随后又是缺芯、全球性通货膨胀造成的大宗产品价格上升，原材料成本大幅攀升，全球性运力结构失衡导致国际间运输成本进一步上涨等等。

所有的企业都没有选择。均胜同样，在当时，也只能“硬挺”，现金流压力一度猛增。为了确保安全业务运营和整合，均胜甚至出售了部分优质资产回血。

“困难都不怕，改善慢也不怕，只要大家能做事，都不会那么焦虑。” 一位参与均胜安全整合的中层回忆当时的状态。

均胜安全亚洲区在2019年年底率先完成整合，当时由现任均胜电子总裁陈伟负责。他对销售、采购、运营以及管理层层拆解，细化成可执行的动作。“一个是系统化、结构化去分析，搭好整合结构；二是找对人，让更有能力的人去管理；三是讲究落地，每天开会追踪确保落地，没有别的诀窍。”

其他区域的安全业务整合也不能再等。2021年年中，在全球疫情最复杂的时候，陈伟带队到了欧洲，牵头安全业务欧洲区整合，欧洲区也迅速改善。亚洲成功经验被迅速推往全球，系统化的打法在海外逐步起效。

除了成本管控、跨区域资源协同、优化全球供应链体系，调整高成本国家/地区和优势成本国家/地区间的资源调配，甚至关闭、整合了一些效能不高的海外工厂外。在组织结构优化上，均胜安全还调整部分区域管理团队，尤其是用中国团队提升海外核心工厂业绩。

2023年是均胜走出整合“低谷”关键一年。这一年，均胜汽车安全业务终于摆脱亏损，全球四大业务区域全部实现盈利，完成“深蹲起跳”。均胜电子营业收入同比增长了12%至557亿元，归母净利润10.8亿元，同比大增175%，重回10亿元大关。

高开高举创业，冲出市场红海

均胜能完成如此大范围的汽车安全业务全球整合，与其创业底色密切相关。

上世纪90年代后期，中国汽车产业开始起飞，但本土汽车零部件企业还处在低技术的“代工”模式阶段，90%复制国外产品，在产业链下游用价格“厮杀”。同时，汽车电子行业已经在海外迅速崛起，电子产品在汽车上的渗透率飙升。在当时，汽车电子设计供应商中，居然都没有一家中国公司。

如何打破这个局面，成为王剑峰长期思索的问题。

在成立均胜之前，王剑峰已在汽车零部件行业浸润近10年。他不仅将一家宁波本地汽车零部件企业产值做到几百万元，小有成就；还在世界500强的美国天合汽车集团公司中国合资公司担任总经理，将这家合资公司销售收入从几百万飙升至1.2亿元。

在天合历练五年后，王剑峰认为时机基本成熟。2004年，王剑峰创立均胜，并组建了一支由设计、制造和销售专家组成的创业团队，决定从零开始。

高利润的汽车电子市场，成为王剑峰的目标。他相信，汽车电子未来会有巨大的潜在市场。

（均胜创始人王剑峰）

虽然已经在行业中历练十多年，但立足谈何容易。

均胜首先面临的，是生存问题。在当时，中国汽车电子产品开发与生产主要被国际汽车零部件巨头垄断，即使部分中国企业切入汽车电子领域，也只能生产DVD、音响、倒车雷达等一些技术含量较低的配套产品。

低门槛的产品竞争激烈，高门槛的产品生产不了，成为中国汽车零部件企业普遍状况，要发展必须另辟蹊径。资深行业专家组成的创始团队，让均胜一开始就建立了清晰的战略、目标和实现路径。

均胜确定了用与汽车制造主机厂同步设计开发的发展方式解决生存问题。在王剑峰看来，如果没有符合客户需求的设计而仅仅是制造，均胜很难跟竞争对手拉开差距；如果能够拿到主机厂产品的设计资格，拿到制造资格将变得顺理成章，并且可以站在产业链制高点上。为此，均胜重金组建设计团队，为主机厂量身打造解决方案。

光靠同步设计远远不够。“当解决生存问题后，规模就成为发展的瓶颈，这时就可以通过外延并购，对国内现有资源进行整合来解决这一问题。在解决规模效应的同时，要更加重视在技术方面的突破进行产业的升级，才是真正意义上的做大做强，否则光有规模也只能是大而不强。在实现技术突破，做大做强之后，通过向公众发行股票上市进入资本市场是顺理成章的事。”王剑峰当时的判断。

这一判断，决定了均胜后二十年的发展，“以制造业为主，资本运作为辅，资本运作平台顺应制造业发展的双轮驱动模式”成为最核心的战略实现路径。

为了让战略顺利落地，均胜“高开高举”，一开始的人才和资源投入就超越竞争对手，向国际巨头看齐，在起步的一两年就投入了竞争对手可能几年甚至十年才会投入的资源。为了加强自主研发，均胜重金聘请汽车电子人才，成了专门的汽车电子公司。在当时，均胜年销售额不过两千万，它引进的人才就已达到年薪百万。

（2004年均胜办公楼）

策略奏效了。

2005年，均胜成为大众汽车供应商，崭露头角，在产品上也有颇多创新。2006年，均胜在长春建立生产基地，陆续为大众、通用、福特等汽车品牌供货。2007年，均胜销售额已经达到1亿元。

并购普瑞，点燃“产业+资本”双轮驱动引擎

由于设计创新技术壁垒低，当时国内知识产权保护并不完善，没有颠覆性创新就意味着产品很快就能被同行复制和模仿。均胜由于研发投入，成本压力比选择复制模仿的同行更大。到2008年，中国汽车零配件企业的毛利率已经从原先的50%左右降到10%，价格战越演越烈。均胜虽然仍能保持一定议价能力，但优势已经并不明显。

均胜，亟需扩大规模并建立一条护城河。

为了快速形成竞争优势，均胜开始在国内外寻找有价值的并购目标，产业与资本双轮驱动发展模式正式按下“启动键”。

今日再看均胜并购之路，有两条主线：一条是围绕汽车零部件领域，打破业务天花板，实现公司行业赛道跃升，迅速扩大规模，进入到汽车电子、汽车安全、智能制造领域，建立护城河；另一条是快速做强各业务线，围绕汽车电子、汽车安全均收购多家公司，边收购边整合快速形成竞争力，加固护城河。

时代为当时的均胜提供了千载难逢的机遇。

2007年，金融危机席卷全球，大量优质海外资产被迫寻求全球买家。之前给均胜留下深刻印象的德国汽车电子公司普瑞的股东也在寻求潜在买家。

德国普瑞公司1919年成立，起步于电子元器件生产，开发了首个汽车空调控制器等产品，是一家不折不扣的百年老牌汽车零部件供应商。到2010年时，普瑞是全球汽车电子专利数排名第七的企业，在五个国家设立销售和生产基地，客户也包括宝马、奔驰、劳斯莱斯、大众以及通用等国际汽车品牌，在汽车高端电子控制系统级模块方面全球领先。

均胜和普瑞早在2006年便有过接触。德国普瑞希望在中国设立一家合资公司，满足客户在中国市场需求，同时开拓中国市场。均胜当时便是潜在的合作方之一，但最终未能如愿。

2008年，在得知普瑞的股东DBAG基金希望出售普瑞股份后，均胜很快便将普瑞的管理层邀请到中国。当时，均胜还在一个很小的厂房办公，刚刚拿到一块地，计划建设一处新产业园。王剑峰把所有工业园的图纸给普瑞的高管团队介绍，阐述了均胜要开发一个全新工业区的战略计划。

据王剑峰回忆，很明显能感觉到，普瑞的高管团队当时并不认为这些战略规划会实施，而且即使实施，也不可能在1年内做到。这一次，均胜并没有让普瑞的管理层充分信服。

普瑞并不是均胜当时进入汽车电子的唯一收购目标。2009年，均胜电子成功并购了上海第二家中德合资企业，也被称为上海汽车零部件行业“四朵金花”之一的上海华德。这家公司由一家老牌德国汽车电子供应商和中国公司合资成立，主要生产汽车后视镜等产品。均胜并购华德后，它的产品系、产业链以及市场份额都明显提升。

通过上海华德的并购和整合，均胜不但优化了国内技术、产品、人员、市场和客户的资源配置，更重要的是积累了对并购和整合一手经验，成为未来快速成长的基础。这次并购整合，也为下一步并购德国普瑞“打样”。

2009年，当普瑞集团的高管再次来到宁波时，上一年还在图纸上的均胜新厂区已经建成。不仅均胜的诚信深深打动普瑞高管，效率和执行力让他们大为震撼。并且，均胜的并购团队还针对普瑞最关心的中国市场开发制定了详细的报告，高管团队的专业和执着，让普瑞管理层相信均胜真的能经营好普瑞。

并购普瑞的谈判拉开序幕。为了不错过收购时机，2011年4月，均胜先和德国普瑞签约，以16亿元收购德国普瑞74.9%股权。

（均胜收购德国普瑞）

就在收购普瑞的同时，均胜电子的另一件事情也紧锣密鼓——上市。均胜要完成海外并购，登陆资本市场是前提，否则没有强大的股权融资工资，并购所需资金是很难筹集的。如果不能上市，均胜并购普瑞负债率将急剧上升；如果上市进程过慢，又将错过收购普瑞机会。“普瑞这个最佳的并购标的已经出现在市场上，时不我待，错过后可能会让公司发展滞后5年。”

两件极难的事，均胜都成功了。

2011年12月，均胜电子成功借壳，正式登陆资本市场。在完成上市后，均胜买下普瑞100%股权，正式将这一德国“宝藏”收入囊中。普瑞通过与均胜整合协同，销售额与利润都实现大幅增长，均胜也因此获得技术、海外市场以及珍贵的经验。

（均胜宁波工厂自动化产线）

此后，均胜电子又从全球筛选了多个优质标的，先后并购德国高端汽车品牌提供内饰件、高端方向盘总成的公司Quin Gmbh，德国车载信息系统、导航与辅助驾驶系统公司TS，美国汽车安全公司KSS，美国工业机器人及自动化系统公司EVANA，以及日本高田优质资产。不仅进入到高壁垒的汽车安全、工业机器人领域，更获得了仅靠自身积累难以短时间获得的技术、全球客户以及产能。

与汽车安全业务一样，均胜在汽车电子、工业机器人领域同样边收购边整合。过去的十年，均胜汽车电子业务在既有的智能座舱优势基础上，陆续拓展出新能源管理、智能网联、智能驾驶等具有巨大未来发展潜力新领域。均胜收购的工业机器人相关的业务，则逐步整合，成为一家独立的专注智能制造公司均普智能，并在2022年成功在科创板上市。

千帆过尽，均胜迎来春天

市场变了。

这几年全球汽车产业变革风起云涌，国内千帆竞技。

此时的均胜已不是曾经甬江中的“小舢板”，而是大海里乘风破浪的“巨轮”，在更高维度的全球市场中披荆斩棘。如何最大程度的利用自己已经形成的资源、技术、规模优势，实现全球竞争力跨越，是今日均胜考虑的问题。

时代的风口再一次来临。汽车“新四化”加速演进带来多方位产业链升级的商业机会，中国新能源汽车产业爆发与出海。

“当前人工智能技术加速迭代，全球汽车的转型浪潮奔涌而来。新的一年全球汽车市场机遇与挑战并存，全球政治经济环境依然复杂，汽车市场竞争更加激烈，汽车业从中国‘卷’到海外，中国汽车正跑步向前、积极出海。”在24年1月均胜集团的年度工作会上，王剑峰对市场这样判断，“均胜集团正遇上前所未有的发展机遇。均胜正步入朝气蓬勃的新阶段，通过不断努力与迭代，我们将迎来真正属于均胜的未来。”

均胜的底气，来自超前布局建立的核心竞争力与壁垒。

核心产业链布局全面是均胜一大优势，这也意味着还有这巨大的业务协同潜力。

相较于其他同行主要做某一类产品，它的产业链布局既包括了汽车“基础设施”汽车安全业务，也有正在汽车成本中占比不断提高的汽车电子业务。

在汽车安全方面，既有方向盘、安全带、气囊传统安全“三件套”，也有适应新能源及智能驾驶的DMS（驾驶员监测系统）主动安全产品、PBD高压电路断路器等产品，并且还研发出适合大屏时代的“飞跃式”新型气囊等。

汽车电子业务，无论是智能座舱人机交互领域，还是智能驾驶核心域控，智能网联产品，再到覆盖全电压平台的新能源解决方案，都已有成熟产品或解决方案。

业务与客户资源护城河够深，是均胜另一大核心竞争力。

例如，汽车安全产品法律要求多，技术标准要求高，产品研发、认证不仅投入高，技术积累与投入周期也是新进供应商难以承受，全球三大供应商占据了主要市场份额，均胜占据市场份额第二。并且，均胜几乎与全球主流车企都建立了合作关系，在全球有配套工厂响应客户需求，一般的汽车零部件供应商难以达到同样标准。

早早完成全球化布局，是均胜相对中国同行独有优势。这在中国汽车出海大潮中，与刚刚出海起步相比，均胜全球化布局的优势更加显眼。

均胜全球化布局基本锚定三大主要的汽车产业链集群，在全球汽车主要出产国设有多个核心研究中心与生产工厂：形成了包括以美国为核心，由美墨加协定维系的北美产业链集群；以德、法为核心，辐射中东欧的欧洲产业链集群；以中、日、韩为多核心的亚洲产业链集群。均胜海外业务营收占比接近80%，还正在帮助多家中国车企开拓海外市场。

（均胜在全球设立研发及生产基地）

中国新能源汽车行业发展已领先海外，中国生产、制造供应链与成本优势仍然明显。扩大在中国市场投入，也是均胜发展重点。

2023年，均胜电子在安徽设立的汽车安全合肥工厂正式投产。2024年，均胜集团宣布，将在宁波新建一座占地150亩的创新产业园，将包括汽车电子与汽车安全产品研发中心以及智能生产基地，总投资将达到30亿元。有消息称，这一产业园已经在加速推进，或开工在即。

2024年，均胜成立20周年。在年度工作会议上，王剑峰与管理团队达成了未来发展的五项共识，为均胜确定了新的发展方向：

均胜要持续推进技术、运营、生产能力的显著提升，用更有竞争力的产品领导细分市场；要优化供应链管理，进一步显著地降低成本，提高利润率；要以数实融合，借助AI应用加速自我提升；要加强事业部之间相互合作，持续整合、优化，实现相互之间高度协同；进一步放大全球布局优势，成为中国汽车业出海的首选合作伙伴。

下个20年，均胜已开足马力。