拼多多杀疯了，为何“分身”海伦司们还是趴在地板上？

$海伦司(HK|09869)$

文：向善财经

最近的消费财经圈，发生了不少大事。

比如拼多多市值超过了阿里，直接开创了电商史上的一个里程碑。再比如良品铺子官宣大降价，“友商”三只松鼠创始人章燎原朋友圈喊话“高端性价比”。

当然，最上头的C位，还要属军大衣。

“不是羽绒服买不起，而是军大衣更具性价比。”Z时代的一句话，徒留波司登这批前浪们，在风中凌乱.....

这么多事，本质上是一件事——平替火了。

阿里不改变，拼多多就来颠覆你；良品铺子、三只松鼠卖的贵，不急，赵一鸣们磨刀霍霍；波司登你随便走你的高端路线，我只爱军大衣……

作为一个小散户，千年老韭菜，我很亢奋，这不就是财富密码吗？——这么大的消费势能，我只要找到类似的平替概念股，坐等起飞。拼多多受追捧，这好办，拼多多不是在好多领域都有分身嘛，不少企业号称XXX界的拼多多。

我最先想到的就是酒吧界的拼多多——海伦司。

结果，我拿着“密码”，输了入进了海伦司，愣是没取出来我的钱。这个股价，这个市值，这么大的外部利好——年轻人，Z时代，消费降级，平替，便宜，可为啥，这么多光环加持，咋就是带不动海伦司呢？

看二级市场走势，自上市以来那叫一个曲折，跌跌撞撞一路向下头也不回……从26块6港元的高点，跌到现在4块4港元。这究竟是被低估了？还是海伦司自身模式有问题？

今天，我们试着从几个维度展开分析：

一：相比消费降级，消费升级更利好海伦司

二：海伦司的财报基本面。

三：海伦司如何自救。

海伦司的平替模式，在消费降级时代失灵了

这世界上有两种产品，一种是刚需产品，另一种是非刚需产品。

非刚需的产品利润空间高，经济上行周期赚得更多，比如一些中高档的服装品牌，但刚需产品需求稳定，增长无关大环境。比如牛奶、包装水等消费品。

下行周期，拼多多、赵一鸣零食等公司走红，这两年迎来了商业上的飞跃，讲究的就是一个平替，而拼多多卖的是日常用品，购物消费是刚需，本质上是刚需平替。零食本身具有成瘾性，对零食爱好者来说也是刚需，赵一鸣、零食很忙走红，也是刚需平替。

最难增长的，恰恰是改善型消费的平替产品，而非刚需平替。

这也是为什么，我们没听过出行平台的平替产品走俏，比如花小猪。这两年花小猪的用户增长并不大，核心在于，这部分群体对价格敏感，消费降级之后，大不了坐公交地铁，可以选择不打车。

本质上，海伦司跟花小猪是一类，背后是用户改善型需求下的平替。

既然不刚需，那么平替的势能就不高，消费降级中，大家没钱了，我不消费这个品类就可以了，没必要非给自己找个平替。而且，海伦司针对的是价格敏感型的消费群体，用户大多是大学生、白领群体，消费降级得很彻底，这个品类需求就会大幅减少。

酒吧这个业态，在国内本就不是刚需，本质是改善型消费的产物，没钱，大不了跟朋友在家喝。最不济，门口小店点盘花生米，也不是不可以喝上。

所以，海伦司看似是平替，但是切的人群是价格敏感型消费群体，他们的收入受影响，影响的最大的其实也是海伦司自己。

我们从这些年海伦司的业绩变化来看，2019年海伦司业绩增长最快，营收增长了119.91%。2020年疫情开始，线下消费遭受打击，海伦斯增速下降到了8.98%。2021年，经济回暖消费复苏，海伦司业绩增长到了16.27亿，可到了2022年消费市场下行，业绩反而又下滑。

可见，海伦斯的业绩随大环境波动其实是很明显的。

海伦司未来想象力，其实也不在于消费降级而在消费升级。外部环境消费升级更有利于其业绩。

很多人，把海伦司类比拼多多和蜜雪冰城，其实两者是完全不同的投资逻辑。

用这个逻辑我们看拼多多，看蜜雪冰城，这两家都是在下行周期成长起来的，与海伦司底层的增长逻辑完全不一样。所以，韭菜们，多关注，刚需赛道的消费平替，更有价值，一些非刚需的改善型赛道，消费降级时代，他们只会更惨。

所以，中短期来看，海伦司未来的想象力空间可能并不大。

另外，拼多多、蜜雪冰城能做起来，在于企业自身护城河够深，拼多多是产业链很强，做农业供应链有一手，蜜雪冰城是成本控制能力，这些都是核心壁垒。海伦司所缺乏的其实也是自己的核心壁垒。

首先，海伦司做大下沉市场的想象力其实不大，下沉市场没有这类消费需求，大家喝酒还是三五成群撸串儿，要么下馆子，没有像海伦司这种样式的消费场景和消费习惯。

其次，海伦司的模式无法适应海外市场，出海的路子被堵死了，毕竟便宜酒吧在海外是常态，也是原本就有的海外文化。拼多多能超过阿里，不单单是消费降级，还有一个很重要的点——海外市场。

海伦司业务模式单一，没啥想象空间。靠加盟做大营收效率其实并不高，接下来能不能实现价值成长，恐怕还是得看自身的基本面。

海伦司的财报基本面

实事求是地说，从当下的财报表现来看，海伦司可能并没有表现出更多的成长性。

天眼查APP显示，2021年9月份海伦司在港股正式上市，而2019年到2022年，海伦司营收的增速是一直在下滑的，四年的营收增速分别为391.95%、44.82%、124.42%以及-15.05%。

增速的下滑的原因可能就是低估了疫情对消费的影响，同时为了做大营收规模不断扩张，最终带来的是成本的迅速上升。

所以，2019年至2021年，海伦司的固定资产规模迅速增长，分别为5.01亿、7.43亿、22.20亿，2022年下半年，由于大力撤裁门店，固定资产投资减少到11.5亿，到2023年中报，固定资产就只剩下7.84亿。

相对应地，海伦司门店数量也在迅速减少。

2023年上半年，海伦司自营门店数量为653家，相较上年年末减少114家。2023年6月30日到8月25日，海伦司继续关店91家，这意味着2021年新增门店数量的一半已经关店。

关店对财务产生了两个关键影响：

一个是海伦司的经营利润终于转正了。

2023年中报显示，海伦司上半年实现经营溢利2.67亿，要知道2022上半年，海伦司还亏了2.81亿。

业绩大转弯的背后，可能是因为固定资产减少导致折旧及摊销大幅减少。2023半年报显示，海伦司折旧及摊销为1.20亿，同比下降了-49.88，相比之下2022年半年报为2.39亿。

当然，利润转正也有削减费用的影响。2023上半年，海伦司销售费用下降了74.43%、行政开支下降了50.31%，比2022半年报年少了足足3.48亿。

另一个重要的影响是，营收规模也下滑得厉害。2023年中报显示，上半年海伦司营业额仅为7.1亿，近三年中报最差。

重资产规模丢失成长性的一个重要判断标准是，在利润转正之前，营收规模到底有没有真正的做上去？营收规模做上去之后，才能为将来形成规模效应打下基础。

我们可以拿瑞幸来对比，从财报来看，瑞幸2022年盈利，在利润转正之前，2020年到2022年，瑞幸营收规模从40亿增长到132亿。所以，在步入正确的经营轨道之后，瑞幸在财务上是有成长性的。

海伦司的问题在于，营收规模还未成长起来，便急切地通过降本增效去改善利润表现。说穿了还是想给资本市场一个交代，以便于后续融资。但是，短期的盈利能力能够改善成长性吗？恐怕很难。到头来还是要从经营上去做文章。

所以，海伦司又开放了加盟模式。

2023年6月2日，海伦司宣布推出“嗨啤合伙人计划”开放精品店、优品店、臻品店的加盟。加盟之后，合伙人要独自承担开店费用，而海伦司提供包括营销、供应链、培训等在内的赋能支持。

拿优品店来说，据估算，加上5万保障金和15万品牌合作费，加盟商不含租金人力的前期投入需要100万左右。相对应的，当门店毛利超过一定水平后，海伦司会对超出的部分进行分成，毛利越高，分成的比例也越高。

此次开放加盟之后，会有多少投资者下场加盟，还是个未知数。

毕竟，市场消费环境大不如前，人们的非刚需支出收缩的背景之下，海伦司能不能赚到年轻人兜里的钱，多了一丝不确定性。

在财务上，海伦司开放加盟的核心目的很清晰，一是尽可能地降低门店扩张的成本，二是希望快速做大营收规模。

说到底，看到短暂的盈利带不动资本市场的信心之后，又转过头来去谋求规模增长，至于这次能不能真正把更多的店开起来，把营收规模快速做上去并且还能尽可能地降低成本，恐怕还很难说。

好的一面是，海伦司做的，是一个高毛利的生意。

目前，海伦司的毛利率表现还是不错的，即便是2022年毛利率下降了6%，海伦司的毛利率仍然有63.96%。接下来，这门高毛利的酒馆生意能不能让加盟商挣到钱，加盟商数量能否重回增长，可能是海伦司能否形成规模效应，挽回资本市场信心的关键所在。

海伦司“自救”的“三板斧”：回购、加盟、做大营销

10月25日，海伦司在港交所发布公告称，将回购公司不超过1.27亿股股份，此后海伦司便开始了股票回购动作。如今，回购还在继续。

12月4日，海伦司耗资98.5万港元回购21.7万股。

12月5日，海伦司斥资2.29万港元回购500股。

12月7日，海伦司斥资98.75万港元回购21.7万股。

12月8日，海伦司发布公告，斥资29.39万港元回购6.6万股。

……

外界认为，海伦司回购股票的目的，核心在于提高股价表现，但从目前二级市场的表现来看，力度似乎还不够，发布回购公告前一个交易日，海伦司港股收盘价为5.5港元，如今股票回购之后，截止12月8日收盘，海伦司港股股价下滑到4.4港元，下跌了约20%。

这可能说明，回购之外，海伦司似乎还需要让投资人看到更多信心。而这个信心还是得来自经营。

经营层面，放开加盟。做供应商，这个路子是对的。关键是怎么继续沿着这条路走下去。

锅圈也好、蜜雪也好，其实都是玩的这个模式，做加盟。当然，短板是速度太慢，加盟商数量不够就缺乏规模效应，加盟商多了之后，未来有望实现进一步增长。

事实上，资本市场的想象力在于规模。

海伦司所在的这个行业，本就是个散乱的行业，行业CR3值不高，因此，做供应商的关键还是得先把规模做起来。就像瑞幸星巴克做的那样。

要把规模做起来，加大营销是必须走的一步。

目前来看，海伦司销售费用占比不高，以22年为例，15.59亿的营收，只有三千多万的营销费用，实在是不够看。瑞幸是多少呢？132亿的营收盘子，37.95亿的市场销售费用。

加大营销最核心的价值，在于能够让加盟商看到甜头，核心是把加盟商做大，只有这样，营收规模才能上去，市值才有成长空间。

营销的核心，在于让消费端刮起一阵夜经济旋风，就像曾经的淄博烧烤那样，把市场催热起来。这点上，海伦司做得还远远不够。

在这个方向上，可以跟江小白学学经验，在情绪影响上做文章。

白酒品牌江小白，靠品牌营销定位，人群定位硬生生地跑出来一条属于年轻人的白酒赛道，还拉出来一个白酒各行从未想过的市场：女性白酒消费市场。

海伦司跟江小白其实是做的一样的生意，都是满足情绪价值，都是一种释放，只不过江小白卖的是产品，海伦司卖的是场景，两者给消费者价值是一样的。

人类是情绪的生物，很多时候，消费者的购买行为受到情绪的影响。

有些年轻人一边在互联网上抱怨不想在假日高峰期“人挤人”，另一边却又心甘情愿地踏上“特种兵”式的旅程。平时在外卖平台薅下的“羊毛”，转身就可以“野性消费”地换成一张加价的演唱会门票，满足的就是情绪价值。

相较之下，做场景生意的海伦斯显然在满足情绪上更饱满，更容易做情绪营销。但遗憾的是，在这个方向上，海伦司并没有玩出新花样。

这也许就不难理解为啥市场这么不看好未来的价值成长。

消费降级看似属于海伦司的机会，其实并不是利好， 本来应该抓住机会，比如情绪营销，却没能牢牢把握。如今，开启了加盟模式，想让加盟商看到信心，但加盟扶持力度却又不够。市场表现平平无奇，也就有了合理的解释。

所以，对于海伦司来说，接下来如何重塑市场信心找到真正的成长价值，可能才是关键所在。

写在最后：

对上市企业而言，市场表现的核心在于财务表现，而财务表现的核心在于经营， 经营的核心关键，其实就是人。管理层的个人能力、洞察与决策，才是真正左右企业成长方向的根本原因所在。

海伦司创始人徐炳忠是退伍军人，也做过保安，能够创立这样一家上市企业，与其坚毅的品质，以及对理想的坚守密不可分。

不过，时代在变，生意也在变。

接下来如何更加适应市场环境，如何洞察更多年轻人的需求，可能才是打开海伦司未来价值成长的关键所在。

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