总则
为深化治理体系和治理能力现代化，完善资产经营和生产运营层
管控架构，推进高效总部建设，提升组织体系运行效率，制订本制度。
本制度是组织机构管理主要文件，除管理总论外，包括五个具体
业务章节，每章节包括定义、分类、管理要求、职责分工等内容。制
度架构如下：
第一章：组织机构管理总论
第二章：内设机构管理
第三章：特设机构管理
第四章：专项推进机构管理
第五章：驻外地机构管理
第六章：组织机构代码及信息管理
本制度作为基本管理制度，适用于公司总部、分公司及下属全资、
控股或具有实际控制权的子公司。
本制度由公司运营改善部负责解释。
本制度自实施之日起生效，公司原《组织机构管理制度》
（KYGF05002）、《特设机构管理办法》（KYGFZ05017）同时废止。
第一章 组织机构管理总论
本制度所称组织机构，是公司为实现战略目标，在组织内部设立
的有明确职务范围、管理责任、授权权利的主体。组织机构管理是公
司对内设机构、分支机构、特设机构等各类主体的设立、调整、撤销
开展全过程管理及动态评估调整，确保组织机构与战略目标相匹配，
提高公司整体运行效率。
组织机构是公司战略实施的重要载体，根据战略需要建立相应的
组织架构，并根据战略变化作出适应性调整。组织机构设置服务公司
建设一流企业需要，赋能产业发展，同时与公司体系能力水平相适应。
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组织机构设计立足公司体系建设，追求资源配置最优和整体价值
最大化和整体效率最高，总部和分子公司组织机构设计服从上级单位
整体管控模式要求，同时通过压减管理层级、控制机构数量、消除不
增值流程环节、合理控制岗位设置等，有效提升运行效率。
组织机构设计通过分离不相容岗位、规范业务流程、明确授权机
制等措施加强内部控制，有效防范风险。
组织机构应开展动态评估调整，公司内设机构等常设机构以三年
为周期开展体系性评估调整，特设机构、专项推进机构等非常设机构
以两年为周期开展体系性评估调整，同时根据影响组织机构的特定事
件进行及时调整。开展组织机构变革应充分评估变革必要性，全面系
统策划变革方案和实施计划，同时对变革过程进行有效管理、稳妥推
进。
组织机构管理活动按公司相关决策权限、决策程序执行。
第二章 内设机构管理
的承担专业管理、业务实施、共享服务功能的常设性机构，按功能分
为职能部门及业务部门；内设机构可以根据需要设置相应的职能/业务
模块，职能/业务模块是公司总部开展工作的基本单元。
股和实际控制的子公司等机构。
控股和实际控制的子公司下设的职能部门、生产车间等。
资中心和资产经营中心，配置规划投资、资源配置、资产经营、风险
内控等核心功能，发挥赋能、服务、监督作用。
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功能相近、业务联系紧密的部门间采用挂靠、合署等方式（详见
附件），精简机构设置，提高运作效率，促进管理资源整合、管理活
动协同。
公司以三年为周期开展内设机构的体系性评估调整，同时根据战
略规划、管控要求及内外部环境变化等特定事件，及时对公司内设机
构设置及运作方式进行事件性调整，一般在特定事件发生后三个月内
完成调整。
司章程赋予董事会的职权，决定公司一级机构的设置，并授权经理层
组织实施。
实施机构职责的调整、划转等事项。
在不突破上级单位组织机构管理基本原则的前提下，对本制度中
未涉及董事会权限的修订内容可以直接审批并由董事长签发。
定和实施公司一级机构职责的调整、划转等事项。
调整方案。
机构的设立及撤销，名称、职责及运作方式调整等提出建议方案，经
批准后组织实施，承担分子公司内设机构的专业指导职责，对分子公
司拟定的二级机构调整方案提出处理意见。推进公司一级组织机构的
体系性评估及事件性调整工作。
现状调研、方案策划及动态评估调整等工作，对本部门相关组织机构
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设置提出优化建议。
定岗定编、人员配置等事项。
事项。
并抄送运营改善部备案。
案。
助派出董事，就本公司组织机构调整议案提出重大事项申报。
明确并抄送运营改善部备案。
序号 流程描述 重要输出
运营改善部策划组织机构管理业务流程，制订《组织机构管理制 《组织机构管理
度》。 制度》会签
（关键控制活动）组织机构管理制度作为公司基本管理制度，经 《组织机构管理
董事会审议通过后，由董事长签发执行。 制度》
董事会授权，在不突破上级单位组织机构管理基本原则的前提
由董事长签发。
运营改善部根据公司战略发展要求、整体运作情况、公司领导要
组织机构及职责
设置和调整方案
方案。
（关键控制活动）公司组织机构及职责设置和调整方案，一级机
组织机构及职责
构和二级机构调整方案分别经董事会、总经理办公会审议通过
后，由运营改善部拟订组织机构调整通知，由公司总经理签发。
知
其中，一级机构设置和调整方案需报董事会审批。
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分公司及全资子公司根据本单位组织体系运作情况及业务发展需 二级机构调整方
要，提出二级机构调整方案。 案
（关键控制活动）运营改善部对分公司及全资子公司提出的二级 二级机构调整审
机构调整方案进行审查，提出审查意见。 查意见
分公司、全资子
分公司、全资子公司根据审查意见，拟订并下发组织机构调整通
知，落实组织机构调整相关事项。
整通知
根据公司相关管理制度规定，控股子公司的组织机构调整按照其
三重一大制度履行决策程序，需提交董事会事项控股子公司协助
公司派出董事于董事会召开前合理时间内将组织机构调整议案及
相关资料报送董事会办公室。
（关键控制活动）董事会办公室负责将组织机构调整议案及相关
控股子公司组织
材料，送运营改善部进行审核，运营改善部按时间节点提出意见
并反馈至董事会办公室。董事会办公室将反馈意见报公司，并将
告或批复
公司意见反馈至派出董事及控股子公司。
公司派出董事按照公司意见在董事会上对组织机构调整议案进行
表决。
第三章 特设机构管理
特设机构是指公司为推进某项任务、管理某类事项或强化某个职
能而设立的机构。
特设机构根据设置目的不同，主要分为以下几类：
公司筹建工作而设立的机构。
承担的工作，原则上不设特设机构。
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合署、挂靠等运作方式，由合署、挂靠等机构负责统筹管理。
件调整，体系性评估是指对特设机构以两年为周期开展定期评估调整，
事件性调整是根据任务完成、上级单位管理要求变化、新公司组建完
毕等特定事件对相应特设机构进行及时调整，一般在特定事件发生后
三个月内完成调整。
理部门：
程序。
审批。
报总经理签发撤销。
第四章 专项推进机构管理
专项推进机构是公司组织协调相关部门、分子公司完成某一方面
工作或某项重大任务而成立的工作机构。专项推进机构主要有：
成员的各类委员会、领导小组、工作小组以及推进办公室等。
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根据专项推进机构工作特点及存续时间，分为常设型、阶段型及
项目型。常设型指作为职能管理体系有效补充并一直存续的专项推进
机构；阶段型指作为推进专项工作而设立的专项推进机构，存续时间
按专项工作推进需要确定；项目型指推进某一重大项目而设立的专项
推进机构，存续时间按项目管理需要确定。
跨经营单元协调推进的工作领域，对于通过日常业务协调可能达到效
果的，不应设立专项推进机构，同一领域原则上只设一个专项推进机
构。
常办事机构设在公司对应专业部门或与对应分子公司合署运作。专项
推进机构应有明确工作任务及职责。
实质性开展工作。专项推进机构讨论研究事项属于公司重大事项的，
应按规定履行相应的决策程序。
调整”的原则，将专项推进机构纳入体系管理，按照“体系性评估和
事件性调整”相结合，推进专项推进机构日常管理及调整优化。以两
年为周期对专项推进机构进行定期评估调整，同时根据领导人员调整、
机构设置调整及管理要求变化等特定事件对相应专项推进机构进行及
时调整，原则上在特定事件发生后三个月内完成。在专项工作方案内
成立专项推进机构的，在专项工作结束时，专项推进机构自然终止。
案。
括：
调整及撤销文件进行会签。
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账动态更新。
项业务机构）的成立、调整及撤销方案并组织实施。
事件性调整。
工作小组的运营管理职责，具体包括：
组、工作小组等）成立、调整、撤销文件的拟订、组织会签及上报总
经理办公会审批。
作及日常事务处理。
通。
职管理工作。
调整及撤销建议等，已经履行完成任务的，报总经理签发撤销。
第五章 驻外地机构管理
驻外地机构是指公司及分子公司在境内异地设立的除分公司和子
公司等以外的机构，如驻点办、代表处、服务处、营销点、工作站等。
内部接待职能。
可以采取设立子公司、分公司等方式在异地开展工作。经综合研判，
不宜设立子公司、分公司的，可以设立驻外地机构，但应当严格把关
机构设立的必要性。
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承担的主要职能，不得冠以“办事处”字样。
期内，驻外地机构的设立主体每两年进行评估，评估后可以采取清理
撤销，延长存续期限，或转为设立子公司、分公司等方式处置。存续
期满后作清理撤销处理。
住宿需求，可以参照企业职工食堂、宿舍等有关标准，配备必要的餐
饮住宿设施，但不得利用相关设施为非本机构人员提供餐饮、住宿等
接待服务（艰苦边远地区除外）。
立驻外地机构，应当逐级上报到上级单位审批后实施，且驻外地机构
原则上不得配备餐饮住宿设施，如需配备，需经上级单位审批通过。
计划单列市以外的地点，且未配备餐饮住宿设施的，由运营改善部会
同相关单位形成方案，报总经理决策后实施。
境内异地设立的除子公司、分公司等以外的机构，如驻点办、代表处、
服务处、营销点、工作站等）的设立和撤并。
经批准后组织实施；对公司内各级分子公司驻外地机构情况进行检查
评估，提出整改要求。
下属分子公司驻外地机构的管理工作。
第六章 组织机构代码及信息管理
的分公司、生产厂等组织编制的代码，可在相关信息系统中进行应用。
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班组等各类机构编制的代码，可在相关信息系统中进行应用。
充代码组成。
组织代码 机构代码 机构扩充代码
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编制并尽量避免使用英文字母 I、O、L。
组织机构撤销后其代码原则上不再分配给其他组织机构使用。
转让、清算关闭等）的信息维护由运营改善部统一受理并确认。
运营改善部负责将工商登记变更的相关信息及时提供给相关日常管理机构
在系统中维护相应的组织代码、公司名称、管理关系等信息。
级单位在 2 个工作日内确认其符合组织机构代码编制规范并委托相关日常
管理部门在系统中维护组织代码、公司名称、管理关系等信息。
申请新增组织，需在邮件中说明新增组织全称、简称、统一社会信用
代码及上级公司，并提供营业执照电子扫描件。
申请组织撤销，需在邮件中说明需撤销组织全称及组织代码，并提供
相关文件。
申请组织划转，需在邮件中说明需划转组织全称及组织代码、从哪个
组织下属划转到哪个组织下属，并提供相关文件。
公司各级机构（包括厂、部、中心、室、作业区、班组）的设立撤销
和职责调整，均由运营改善部负责在相关系统中及时维护，维护内容包括：
机构代码（仅限设立时维护）、机构名称、机构职责。
西藏矿业发展股份有限公司
董 事 会
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附件 1
功能职责相近、业务联系紧密的组织机构设置方式
序 大类 特点 适用情形
号 领导班子 内设机构 人员队伍
适用于将性质相同、职能相近（或职能互补）的部门进行合并设立，目的
适用于完成专项工作后，阶段性工作机构进行合并，职责重新设定，目的
是将阶段性工作纳入常规工作体系。
适用于机构合并、职能划转、职责调整后，将被撤销、划转的机构对外保
对外交流等。
一般一套班子 一般一套班子 按业务需要 适用于性质不同但职责相近的机构，一般为党政机构合署，目的是增强协
部分可按需分设 部分可按需分设 配备人员 同，提高效率。
适用于专项推进机构的办事机构（一般为非常设机构）为了开展相关工
提高工作效率。
适用于工作人员较少的机构，挂靠机构的名称、职责等相对独立，目的是
提高工作效率，精干机构。
各自设置机构 各自配备人员 适用于不同性质、不同功能但联系紧密、可形成全力的多个机构，目的是
部分共用 部分共用 增强协同，提高效率。
一体化运作 主要领导一致，其 一般一套机构 一支队伍 在不具备资产重组条件下，同时满足监管要求、经营合规、员工稳定等需
整合运作 他班子成员及董事 部分可按需分设
会成员基本一致 需调整） 重组做好准备。一般为阶段性安排，不宜固化为长期性运作方式。
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