爱尔眼科“白马”基因：并购闭环下的布点加速度

（原标题：爱尔眼科“白马”基因：并购闭环下的布点加速度）

15年，是一个呱呱坠地的婴儿成长为青葱少年的时间。

对爱尔眼科而言，15年间，公司从一间仅有4个医生的小医院，到今天成为全球最大、业务量最多的眼科集团，累计服务量超1亿人次。

截至目前，爱尔眼科旗下在中国30个省市区先后建立240余家专业眼科医院，覆盖全国人口超过10亿人；与此同时，爱尔眼科在美国、欧洲等海外市场开设有百余家眼科中心。

公司在资本市场上也俨然“白马王子”。登陆A股9年间，凭借其迅猛的发展速度和良好的财务业绩，爱尔眼科迅速崛起为A股市场的明星公司，其市值也从最初不足70亿，到目前突破700亿，名列创业板市值前五。

即便如此，爱尔眼科董事长陈邦仍说，公司现在才18岁，成长刚刚开始，“未来眼科市场会有15%～20%的增长，作为非公眼科医疗龙头，未来爱尔眼科应会高于市场平均水平，预计保持30%增长”。

陈邦将爱尔眼科的发展主因很多归结于“天时”和“地利”，即国家医疗改革和巨大人口基数的红利。但作为后来居上的经营范本，爱尔眼科的“分级连锁”、“合伙人计划”等创新 都为后来者争相模仿，与此同时，爱尔眼科人才梯队，科研水平早已跻身第一军团。

此中发展脉络，显然不是一句“时势造英雄”可以概括。因此，证券时报“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道采访团日前走进爱尔眼科，以期从多个维度来剖析公司成长土壤和空间，从而深度解码爱尔的“白马”基因。

另类“微信受益股”

访谈期间，陈邦向证券时报采访团谈起往日创业的筚路蓝缕，语速淡然平稳，并未有所谈内容的跌宕与起伏，更多的是浸淫医道已久的从容与坚决。

15年医疗路，爱尔眼科从一家小医院起家，起初面临资金、人才、执照等种种问题 ，而其中更重要的是当时市场逼仄，陈邦回忆，以前很多公立医院里，眼科都是个小科不受重视。

时至今日，现代眼科医疗将眼科学和视光学两者结合在一起，除近视眼、白内障、眼底病等多种眼疾外，医学验光配镜也纳入眼科范畴，眼科市场开始呈现几何级数的增长。

陈邦认为眼科市场的快速增长，还与国内目前人口老龄化，以及应试教育、电子产品普及有关，特别是手机端微信等应用的风靡，让眼科需求不断扩大，他笑言，从这个角度来看，爱尔眼科也是微信受益股。

随着眼科医疗市场规模不断扩大和格局演变，陈邦认为行业发展10年内没有瓶颈，“中国地、县级基层人口基数巨大，但医疗条件较差，公司现在重点战略是壮大人才队伍，重心迅速下沉，完成网络布局，掌握眼病医疗入口，符合国家分级诊疗的发展导向。”

人口年龄结构变化和患者就医意识增强，让眼科医疗的自身增量很大。比如白内障手术，中国内地去年白内障每百万人口手术量2200台，而在美国和欧洲都达到了10000台，中国台湾地区达到8000台，印度达到6000台。按照陈邦估算，眼科市场未来按照整体发展每年应该15%到20%左右的体量增长。

数据显示，现在国内眼科病市场700亿左右，但这并未算上更为广阔的眼病前端市场和视光业务。

公司年报数据显示，2017年公司屈光项目收入19.31亿元，同比大增69.23%；白内障项目实现收入14.17亿元，同比增长44.43%。除去并购项目并表因素之外，这主要受益于境内各医院手术量的快速增长。

据公司测算，以武汉爱尔为例，根据人口体量和潜在需求测算，武汉爱尔营收应能达到7亿元至8亿元，但实际上武汉爱尔2017年营收约为4亿元。

按照规划，公司把北上广及武汉、长沙、沈阳等此类区域性重点省会作为“旗舰”医院，每个城市的营收以后都可能达到8亿元以上，以此看来，公司布点的“老医院”仍处于成长期。

陈邦介绍，中国14亿人口，大量的人不一定非要做手术，比如老花、配镜、干眼等等。为了能给中国14亿人打造眼健康管理生态圈,爱尔已经探索了3年，如线上咨询问诊，线下(如社区、乡镇)建立眼睛健康小屋，负责一个社区几万人的眼健康管理，普通眼病，与医院的业务发展相辅相成。

“所以，公司未来如何扩展到14亿人的眼健康管理，将是实现业绩爆发式的增长点。”陈邦说。

领头羊与追赶者

从当下的市场格局来看，陈邦此前一直将爱尔眼科定位成对几家老牌公立眼科医院的“追赶者”角色。

据公司介绍，由于开放社会办医较晚，国内眼科医疗的公立医院仍占了较大比重，公立、非公市场比例大概是7∶3，特别是在国内一线城市，还是以公立医院为主，像北京的同仁医院，广州的中山大学眼科中心，上海的复旦大学眼耳鼻喉医院，无论是当地市场份额、技术底蕴、学术科研，在中国来说都是翘楚。

但是，非公医院对患者需求更为敏感、主动，决策机制更为灵活，特别是爱尔眼科这样的非公龙头的飞速发展，陈邦认为眼科医疗的市场格局将逐步易势，未来非公医疗将发挥更大的作用。

陈邦表示，爱尔眼科通过十多年的发展，在很多省市，手术量、门诊量、营业收入，包括学术科研能力已经在赶超当地的公立医院。

得益于口碑和运营能力的提升,目前爱尔眼科新增医院的培育周期从原先的3年左右逐步缩短。

从证券时报记者了解的一些数据来看，国内局部眼科医疗市场格局转换节点已经到来。长沙爱尔黄土岭店2017年营收2.8亿元，已经远超当地著名公立医院眼科；武汉爱尔去年营收已是当地最好公立眼科营收的3倍。

公司董秘吴士君为此提到一个“医疗品牌加速度”的概念。他说，爱尔品牌经过多年培育提升，已逐步形成“口碑驱动型”增长。假以时日，整体上到达“南湘雅，北协和”的品牌量级，那将意味着公司营销成本将显著降低。

吴士君表示，当越来越多爱尔医院成为当地最好的眼科医院，带来的门诊量催化将是几何级增长的。

据介绍，去年上市公司及并购基金旗下所有爱尔眼科门诊总量700多万，今年预计会到1000万，未来爱尔眼科的门诊量能达到几千万。

现以，爱尔眼科已经是非公眼科医疗的领头羊，当下市场内第二到第十的体量总和仍不敌爱尔眼科。公司目前是A股唯一一家眼科医疗企业，陈邦坦言希望同行共同发展，把中国眼科行业做大做强，“有一个适当的良性竞争，会刺激你加速奔跑，一起努力把中国眼科做成世界的医疗高地”。

并购闭环下

的布点加速度

在市场高速发展期，爱尔眼科蓝图宏大。按照此前规划，公司将在3~4年拥有1000家县区级医院。即在2020年，爱尔眼科网点基本覆盖全国主要县域。

自上市以来，爱尔眼科通过推行“中心城市医院-省会城市医院-地级市医院-县级医院”的“分级连锁”模式，在全国迅速扩张。公司认为这种模式很好切合了中国医疗资源分布现状。因为国内医疗资源都是往大城市集中，地级市、县区域则是资源缺乏，而75%的人口都分布在地县市场。

陈邦介绍，在未来的10年，公司都将致力打造眼健康生态圈，而此举最基础部分是眼科医院布点，未来要布局到绝大部分地级市、县，覆盖到绝大多数人群。

公司同时加快建立起同城分级诊疗生态系统，以当地爱尔医院为主体，在区、县设立分院或眼视光中心，在社区、乡村设立爱眼e站，形成多层次、多业务形态的医疗网络毛细血管。

“让老百姓在家门口就能享受到高质量的眼科服务，这将是爱尔眼科的生态基础。”陈邦说。

陈邦预计通过上市公司和并购基金两个平台完全可以实现目标。并购基金培育的网点，将在达到一定盈利指标后陆续导入上市公司。

为加速网点的扩张，自2014年起，爱尔眼科与中钰创投等专业投资机构共同设立了数只产业并购基金。利用并购基金在体外新建或收购医院，为上市公司储备了一大批优质项目，同时也规避并购前期的风险。

2017年，公司以27.60元的高发行价完成定增，募集资金17亿元。其中，知名投资机构高瓴资本认购60%定增股份，一举跻身公司第六大股东。

爱尔眼科运用部分定增募集的资金，收购了沪滨爱尔、朝阳眼科、东莞爱尔、泰安爱尔等9家培育医院项目。通过定增项目的成功实施，公司实现了爱尔产业并购基金从项目培育到注入的首次闭环运行。

截至目前，爱尔眼科旗下已有5只产业并购基金，合计规模约为50亿元，基金内已有150余家连锁医院，加上上市公司体内的医院,合计超过240家。爱尔并购基金储备的大批项目陆续成熟，未来有望进一步推动公司业绩的高速增长。

陈邦介绍，公司是中国资本市场第一家通过与并购基金合作，历经募资、投资、投后管理到并购纳入体内运行，最后形成网络布点闭环的上市公司。

有此“闭环”支撑快速扩张，陈邦坦言：“很多投资者问我公司的股价现在到底如何，我也不知道。但我所知道的是，只要你持有爱尔眼科，拉长时间线来看，公司的回报不会让你失望。”

合伙人计划

突破人才瓶颈

许多连锁业态最先遇到的往往是人才瓶颈，人才也是制约连锁企业快速扩张的重要因素之一，而“合伙人计划”则是爱尔眼科解开这一难题的核心模式。

“合伙人计划”就是指在由爱尔眼科牵头的并购基金新建一家医院中，20%～30%的股权让所在医院的核心主力以及上级医院的骨干持股，让他们平价投资，且不收取品牌溢价。

以中山爱尔眼科医院为例，中钰爱尔基金占股比例为70%，剩下的30%为2014年成立的广州视线持有，广州视线的股东多达45人，大多是都是当地的爱尔眼科骨干医生。

通过这一模式，爱尔眼科把大量大牌教授、医生纳入麾下，而一旦医院孵化成熟，上市公司收购医院后，这些医生合伙人将获取股权增值收益。

“目前来看，合伙人计划效果非常好，把大家紧紧团结在一起，形成共创、共享、共赢的合伙人文化。”陈邦说。截至目前,爱尔眼科合伙人已超过2000人次。

与此同时，爱尔眼科在人才储备方面是早有布局的。

据介绍，公司的眼科医生一方面是引进，另一方面是培养，目前越来越注重培养。公司的培养体系有几块，一块是教学，有中南大学爱尔眼科学院、爱尔眼视光学院，目前爱尔眼科学院在读硕士博士140多人。

与此同时，公司持续对医疗人才和管理人才进行全方位的培养，2017年培训数量达20万人次。吴士君说，行业中鲜有像爱尔眼科这样注重员工培训的公司，未来公司也会更加注重人才的培养，以保证公司在坚实的人才基础之上高速发展。

同时，公司在体系内推行高度医联体，大大提高了医生的工作效率。目前医院培养体系的建设已日趋成熟。

陈邦介绍，打造连锁医院的网络，眼科医生是重点，现在爱尔眼科的全职眼科医生共3000多人，中国3万多眼科医生，爱尔眼科占10%，“未来的比例肯定会更高，可能达到20%、30%”。

打造眼健康生态圈

按照爱尔眼科的战略规划，计划打造国内医院网络、国际化、移动医疗+社区、科技创新、医疗金融和健康保险五大生态。陈邦表示，公司正处于实现战略演变的标志之年，“十三五”期间，爱尔眼科将打造“眼健康生态圈”，逐步实现从“做大”到“做强”的战略演变。

其中，遍布全国的分级医院体系是构建眼健康生态圈的子生态之一和基础设施。实际上，其他几个子生态已经近年来在总体布局、分布落子。换言之，医院只是航道之一。

与此同时，公司国际化“航道”已经初具规模。

2015年底，爱尔眼科将香港亚洲医疗集团纳入麾下，首个海外并购项目落地。此后，爱尔眼科在美国设立了全资子公司爱尔(美国)国际控股有限责任公司，将其作为整合全球资源的平台之一。

2017年3月底，爱尔眼科顺利完成对美国高端眼科中心AW Health care Management,LLC 75%股权的收购；紧接着2017年8月底，爱尔眼科完成了最大的一笔海外并购交易，以1.52亿欧元的对价收购了欧洲眼科龙头Clínica Baviera。

拿下Clínica Baviera之后，爱尔眼科成为了横跨亚、欧、美的全球最大眼科医疗集团。陈邦介绍海外并购的目的，第一，通过并购获取海外先进眼科技术，并迅速移植到国内；第二，因为国外医疗做得比较早，国外项目可以帮助公司提高管理水平和服务水平；第三，海外项目的财务指标都不错，可以增厚上市公司的业绩。

爱尔眼科目前的定位还是“有限国际化”，陈邦说爱尔未来5年，将是利用全球眼科资源来支持中国市场发展；5年以后，公司各方面成长至国际顶尖水平，再向全球发展。

移动医疗方面，据公司方介绍，爱尔的线上服务平台“目邻”已经上线，线上商城也将逐步上线，使老百姓能便捷购买到各类眼健康产品；为解决基层医生不足问题，爱尔将打造“天眼系统”即远程问诊、远程验光和远程教育；爱尔大力发展智慧医疗、人工智能和物联网，推出了首款眼科可穿戴设备——青少年近视防控产品“云夹”；爱尔还将依靠每年数百万的门诊量，建立人类眼科大数据中心。

另一个百姓所抱怨的问题则是“看病贵”。随着国家医保的普及，大部分基础眼病属于国家医保的涵盖范围，但眼病患者仍需自己支付大额医疗费用。爱尔控股股东计划发起设立眼健康保险公司，形成眼健康生态圈的支付闭环。

陈邦透露未来爱尔将与医保联动，开展更多的眼科领域医疗金融业务和创新，减轻老百姓医疗负担。