北大医疗如何实现医院投后价值提升

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孙建

拼效率是社会资本办医的重要优势。经过多年的经验积累,北大医疗总结出一条助力医院投后价值提升的标准化手段——资金支持、学科发展、品牌植入、管理提升。鲁中医院案例即是北大医疗通过专业的投后管理举措对医院提升价值的生动诠释。

2017年元旦刚过,北大医疗鲁中医院(以下简称“鲁中医院”)收到红头文件,正式晋级三甲,成为山东省2016年以来唯一一家成功晋升三甲的综合医院。这突破了社会资本办医在医院等级评审中的天花板。

鲁中医院原名为齐鲁石化中心医院,位于山东省第三大城市淄博市,原是中石化齐鲁石化下属企业医院。2002年,齐鲁石化中心医院从母体企业剥离,以“国有企业产权和国有企业职工身份双重置换”的方式进行第一次改制,是中石化旗下第一家改制的企业医院。2015年齐鲁石化中心医院与北大医疗进行产权合作,更名为“北大医疗鲁中医院”。

鲁中医院的快速发展,对北大医疗后续在山东及整个华北地区继续拓展,将发挥重要示范性作用,大大降低北大医疗在未来并购过程中的交易成本、谈判成本。

资金支持 改善基础环境

北大医疗2015年成功收购鲁中医院。随后,鲁中医院提出了力争三年内建成三甲医院、五年内成为区域医疗中心的目标。参照三甲医院评审标准,鲁中医院在基础环境方面有很大提升空间。

为改善就医环境,北大医疗先期为鲁中医院投入约2亿元发展资金,用于新内科大楼建设、设备采购和信息系统改造。鲁中医院新内科大楼现已投入使用,新增开放600张床位。新建内科大楼投用后,为方便患者通行和转运,鲁中医院在门诊楼与内外科病房大楼之间修建了长达96米的连廊。

北大医疗为鲁中医院购置了一批先进的医疗设备,其中包括价值1700余万元的西门子3.0T磁共振,这是目前最顶尖的影像诊断设备。

北大医疗为对鲁中医院的信息化升级做出很多支持,完善影像、检验、手术麻醉系统、院感监控软件、临床药学软件;建立银-医平台,打破信息孤岛,实现就诊一卡通;优化HIS系统,上线了结构化电子病历系统等,帮鲁中医院建立了与北大国际医院的远程会诊平台。

除了对鲁中医院的硬件环境进行升级改造之外,北大医疗更加重视对学科建设和人才培养等软环境的建设。投入巨大成本引进10余名主任、副主任级别的知名专家,并从医学院校中招聘100多名优秀毕业生,充实了医疗队伍。

未来三年内,北大医疗还将为鲁中医院继续投入约4亿元,建设新外科大楼,引进优秀人才,改善医院软硬件环境,择机启动门诊综合楼建设。

扶持学科 做强七大中心

学科建设是医院立足的根基。改善基础环境是美化医院的面子,抓好学科建设才是强化医院的里子,内外要兼修。

对于收购而来的医院,北大医疗会前期做出一份针对性的学科评估报告,结合医院现状、专科基础、差异化发展、医改政策影响、区域协同等因素,综合分析后提出学科发展的建议。医院学科建设一定要有思路,制定好学科发展规划,要有优先分级,还要有取舍。

经过对鲁中医院的学科评估,北大医疗协助鲁中医院建立起7个诊疗中心——心脏专科疑难病会诊中心、肿瘤筛查诊治中心、消化道疾病诊疗中心、吴阶平泌尿外科中心、健康体检职业病筛查中心、疝诊疗中心、全国联网创伤救治淄博中心。

2016年11月,鲁中医院通过国家级胸痛中心认证,这是淄博市第一家、山东省第二家胸痛中心。该中心的认证将全面提升鲁中医院的医疗应急救援能力,造福当地广大胸痛患者。

在鲁中医院原有优势学科的基础上,北大医疗为鲁中医院注入了优质的医疗技术和专家资源,以此来带动学科建设。

北大医疗选派了3名主任级别医师常驻鲁中医院,他们分别为现任北大医疗鲁中医院心内科主任、心脏病诊疗中心主任银鹏飞,现任北大医疗鲁中医院肿瘤二科主任、肿瘤诊疗中心主任吴铁成,现任北大医疗鲁中医院院长助理、普外二科主任、疝诊疗中心主任梁存河。这3位专家都是年富力强的实力派人才,有能力把所在科室给带动起来。

以梁存河为例,他曾任北京同仁医院大外科副主任、普外科副主任,从事普外科工作20余年,是我国疝和腹壁外科领域著名专家,拥有上万例手术经验,擅长疝气的微创、微痛治疗。他来到鲁中医院后,牵头成立了疝诊疗中心、无痛病房,这在山东都创了先例。

北大医疗还组织了“北医专家淄博行”活动,把将近40位北京专家带到淄博群众身边,包括北京大学人民医院重症医学团队、中日友好医院乳腺甲状腺外科团队、北京大学人民医院皮肤科团队、北京大学第三医院肝胆外科团队、北京大学首钢医院泌尿外科团队,这些专家定期来鲁中医院坐诊、查房、手术以及开展各种学术交流活动。

人才培养和人才引进一定要相辅相成,不能只依赖人才引进。如果已经是很优秀的专科,应该注重自身人才梯队的打造,而对比较薄弱的学科,则应该引进人才。借助北大医疗的品牌,鲁中医院对医学生的吸引力明显增强。鲁中医院在2015年校园招聘中共录用了100余名医学院校优秀毕业生,其中大多来自于山东省名列前茅的医学院校,完善了医院的人才梯队。

北大医疗很支持医院把人员送出去培训和进修。鲁中医院选派了6名医护人员到北京大学人民医院、北医三院等北医系医院培训。

品牌建设 助力管理提升

诸多投后管理措施反映到实际效果上,与2015年同比,鲁中医院2016年成绩斐然,门诊量增长12.74%,出院量增长23.07%,手术量增长27.93%,其中三四级手术量增长32.34%。胸痛中心介入手术增幅为40.56%,急诊 PCI 病例增幅为54.90%,成为北大医疗旗下的投后提升标杆医院。

鲁中医院在加入北大医疗之后,最初经过了历时180天的品牌体系转换改造过程,从VI视觉、自媒体、宣传、到文化植入、核心价值观宣贯、更名仪式,形成一套标准化的品牌植入流程,迅速完成品牌体系的切换。

北大医疗以自身影响力与良好的投后管理,帮助鲁中医院树立起良好口碑,提升了鲁中医院在鲁西南乃至整个山东地区的认可度。

在团队建设方面,北大医疗以科室和医疗中心为单位,在鲁中医院开展团队建设及业务拓展活动,凝聚队伍战斗力。

在技术培训方面,北大医疗组织20余次专业培训与学术交流,推动鲁中医院医疗服务理念与思维的变革。

在信息化方面,北大医疗旗下拥有信息系统已经达到HIMSS-7的北大国际医院,能够推动鲁中医院信息系统实现高水平的改造升级,提升精细化管理的手段。鲁中医院信息系统升级改造后,能实现与北京大学国际医院等医院网络的互联互通,包括远程预约、远程会诊、双向转诊等。

正是因为有了先进的信息系统作为抓手,北大医疗能够对鲁中医院在集团内与其他医院做横向比较,并实现科室精细化经营分析,给出科学的管理决策。

对于医院员工关心的薪酬问题,北大医疗给出了“薪资只升不降”的承诺。鲁中医院对激励考核制度进行改革,使职工薪酬得到大幅提升,稳定人心。

集团管理 追求文化认同

集团化医院管理,面临的两大难题是怎么做好上下同欲和如何实现横向协同。北大医疗对此也找到了应对之策。在北大医疗内部,承担办医职能的部门是医疗事业部。医疗事业部的核心工作之一就是建立医院同质化管理和提升的“北大医疗标准”。医疗事业部设置了运营、医疗、学科、服务、信息化、供应链六个条线,垂直对接下属医院,谋求同质化的提升和标准化管理体系。

(作者者系北大医疗产业集团副总裁兼医疗事业部总经理)