张玉良详解金丰投资重组：产融结合即将发力

重组后的绿地股东中,没有一家公司占比超过30%。张玉良指出,这种混合所有制有三方面利好:国企持股保障绿地的资源和合作能力;引入平安等民营资本能够加强绿地市场化运作;员工持股会持股比例最高带来积极性。

本报记者 苏锶 上海报道

8月18日,绿地控股股份有限公司(600606.SH,简称绿地)在上海证券交易所交易大厅举行股票上市仪式,金丰投资正式更名绿地控股。

登陆A股,标志着绿地集团完成整体上市,上海国资领域最大的混合所有制改革案例落地。以上市日开盘价25元计算,绿地控股动态市值达到3054亿元,位居A股两市市值第16位,居房地产行业板块首位。

绿地控股董事长、总裁张玉良对21世纪经济报道记者表示,绿地迎来了发展史上新的里程碑,成为一家大型本土跨国公司,更是国企改革的样本,体现了市场各方对本次资产重组方案以及绿地行业领先地位、多元业务组合、创新商业模式、未来发展潜力的认可。张玉良强调,“上市对于绿地是全方位提高,未来绿地除了实业+金融发展以外,还要把互联网结合起来,并走向全球化,绿地一定要产融结合。”

在21世纪经济报道记者此前获取的一份重组报告中,绿地的“家底”首次公开,业务分布、盈利情况、土地储备、企业改制历程、高管履历等资料和数据都蕴含其中。

国资混改样本落地

特殊的股权架构使绿地运作更市场化,对员工激励也更合理。

根据重组报告公布的股权结构,绿地早在1997年便设立了职工持股会,并在国资监督下逐步增资扩股。绿地目前的规模和地位,与职工持股会是分不开的,国资对企业改制的开明态度和高管个人能力决定了其发展轨迹。

重组之后的上市公司,绿地的员工持股会上海格林兰所持有的股份比例最高,为28.79%。上海地产集团(包括中星集团)持股比例为25.82%,上海城投集团持股20.55%,这两家公司虽然都由上海国资委控股,但并非一致行动人。其他股东的股份加起来占比24.83%。

在重组后的绿地股东中,没有一家公司的占比超过30%,上述股东中没有任何一方能单独对绿地集团形成控制关系。这种混合所有制对管理层是相当有利的结构。

张玉良指出,和普通的国企或民企相比,混合所有制可以为绿地带来三方面利好:国企持股保障绿地的资源和合作能力;引入平安等民营资本能够加强绿地市场化运作;员工持股会持股比例最高带来积极性。

为了规范绿地的职工持股会,先是由绿地集团43名管理层共同出资10万元成立一家管理公司格林兰投资;原员工持股会的所有成员再与格林兰投资成立32家有限合伙企业,即从上海格林兰壹投资管理中心(有限合伙)至上海格林兰叁拾贰投资管理中心(有限合伙),格林兰投资是小合伙企业的普通合伙人,持股会会员则是有限合伙人;接下来,格林兰投资与32家小合伙企业出资再组建了一家有限合伙企业,即上海格林兰,上海格林兰在设立后,通过吸收合并职工持股会的方式承继了职工持股会的全部资产、债权债务以及其他一切权利与义务;最后,所有的大、小合伙企业及其全体合伙人特委托管理公司格林兰投资及投资管理委员会全权代表,参与制定和实施具体的上市计划并完成有关工作。

上海格林兰的成立,实质上就形成了合伙人制。张玉良认为,绿地推行合伙人制度的优势在于:激励员工与分散企业控制权。

张玉良在回顾金丰投资重组过程时,还谈及了董事会的架构建设。

今年7月27日,金丰投资发布了一则拟定15人规模的董事会公告,在上市房企中,15人规模的董事会成员数量并不多见。方案一旦被通过,9人组成的监事会数量,也成为目前千亿房企之最。

按照公告,15人组成的董事会中,4名董事拟由上海格林兰(张玉良为代表的管理层)委派,3名由上海地产集团及其全资子公司中星集团拟委派,2名由上海城投集团拟委派,1名为平安创新资本拟委派,共计10人,此外设立了5名独立董事。

据21世纪经济报道记者不完全统计,在千亿房企中,目前董事数量最多的为碧桂园,包含14名执行董事和8名独立董事。而万科、恒大、保利、中海这四家2014年的千亿房企,其执行董事数量分别为7、6、5、8名,独立董事分别为3、3、3、4名。绿地15人的董事总数量,在千亿房企中,可以位列第二。

事业部制功不可没

从绿地目前的企业组织架构来看,层级较少,比较扁平化。这是与大部分民企中央集权制的最大不同。

绿地的房地产业务采用了事业部制。按区域划分,如在上海的事业一部、事业二部,以及西南事业部、西北事业部、中原事业部等等。每个事业部均为独立法人,协同效应较少,分权较多、管理难度较大,但其市场敏感度较高,便于根据市场变化迅速调整。

一名绿地内部人士曾对21世纪经济报道记者分析,事业部制放权到各个区域,让区域老总及其团队做事情更有冲劲,是绿地在2012-2014年实现业绩增长、销售额顺利跨越千亿的重要基础。

张玉良指出,事业部制、企业架构的扁平化,有利于绿地办事效率的提高,在做一些重大决策的时候,相对简单的层级结构和流程能够快速达成决策,减少了时间及人力成本,有利于对机会的把握。“正是这两年坚定实行事业部制,才有了绿地今天的业绩增长。”

作为绿地的掌门人,张玉良不仅在内部架构上有大局观,而且每一次业绩的飞跃均是缘于其对政策的把握及对行业形势的预判,“踏准点”是绿地成功的原因,也是绿地的核心竞争力。例如2009年行业进入宏观调控,全国的房地产企业都在思考转型,而张玉良就提出来一定要“出海”,不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。

房地产贡献一半营收

绿地的主业房地产为集团整体贡献最大,2014年占到总营业收入的一半,加上其延伸产业共占61.4%。能源产业也是绿地长期发展的主要业务之一,尽管知名度远不如房地产业,但也为绿地贡献了43.1%的收入。

绿地房地产业务销售金额突破千亿后,2012-2014年,依然维持高增速,三年复合增长率达51.4%;集团整体规模也增长显著,总资产翻倍达到5090亿元。2015年,绿地房地产业务的销售目标为2800亿元;未来5年,计划复合增长率为37%。

从利润来看,房地产主业对集团整体的重要性更为明显。2014年集团93.25%的毛利来自房地产及其延伸业务。能源板块毛利贡献仅3.73%,作为比较传统、上游的行业,能源业务受到经济和市场行情波动的影响较为直接。

从重组报告中也可窥见其他业务运营状况。与房地产相关的业务方面,绿地商业管理板块2014年净利润3.84亿元;绿地建设旗下三家企业,2014年共获净利润2.34亿元;绿地园林业务净利润0.79亿元;绿地酒店投资及管理业务亏损902万元;绿地物业旗下两家公司净利润共348.9万元。

绿地房地产主业的毛利率,2012和2013年的ROE均在30%左右,在业内属极高水平;2014年由于扩股权益增加,骤降至14.0%,但依然高于135家A股上市房企平均的11.5%,今年绿地大金融板块下的股权投资业务可能带来更多利润,ROE将明显回升。但房地产外的传统业务盈利情况不理想。

张玉良认定,将来一定要走产融结合的道路,才能把房地产周边产业带动起来。如果有产业地产支持,未来绿地的地产主业有更多的发力点,而不是只依赖传统住宅,通过金融板块的嫁接还可以降低融资成本。此外,金融本身可以进入消费领域,绿地可以通过自己的金融产品进入绿地的酒店、购物中心以及社区,实现消费金融附加值。

目前绿地金融业务表现相当出色。绿地金控2014年净利润3.12亿元,同比增长20.46%,预计2015年净利润还会上升。股权投资是绿地所有业务中最大的亮点,绿地投资东方证券、农商银行和锦州银行共为绿地带来了95亿元的净利润。

克而瑞研究中心分析师朱一鸣指出,绿地的成功,缘于集团整体战略方向能始终紧跟经济和政策趋势,对各行业改革的嗅觉敏锐,敢于创新、低调务实。同时,张玉良对行业趋势判断以及企业内部管理的能力,也是绿地此前成就和未来发展不可或缺的重要因素。

但摆在张玉良眼前仍然有三大问题:产融结合如何走、成本控制及降低负债率。

绿地2012-2014年的资产负债率分别为87.1%、88.7%和87.9%,比较稳定,偏高的原因是预收账款高达1133.71亿元。2014年的净负债率322.6%,主要是由于近几年的高速扩张。

值得一提的是,尽管绿地负债率高于万科,但融资成本却能做到不相上下。例如信托融资成本在8%左右,远低于行业的12%-15%;通过绿地香港平台融资成本均仅在3%-5%。(编辑 骆轶琪)