从利益共同体走向文化共同体

行业有识之士认为,十年之后,中国的公募基金一定会和彼时的中国经济总量和世界地位相匹配。如果想做全球领先的资产管理公司,就需要观察海外优秀资产管理公司,它们迈向全球化、走向卓越的关键一步在于:汇集顶尖人才,从利益共同体走向文化共同体。

李吉称,从贝莱德和高盛的发展历程来看,资产管理公司的成功离不开人才、机制与文化。人才要解决三个问题,一是对人才的定义及需求分析,二是如何选拔和培养,三是如何进行优胜劣汰。

贝莱德和高盛都采用MD机制作为个人职业晋升和公司人才梯队的工具,对于任职资格标准,不仅从业务角度,更从客户关系、业务协同等多方面进行界定。并且,贝莱德和高盛在人才培养上有个显著的特点,即领导者必须培养领导者,特别注重对储备领导层的考核或对接班人的规划,并将此纳入对现任领导者的晋升指标中。在高盛,如果没有接班人,自己也很难被晋升。贝莱德的全球人力资本委员会(HCC)负责员工发展体系,HCC执行的卓越人才战略中把领导者是否致力于卓越人才管理、是否负责并深度参与未来领导人才的发展、跟踪和培养作为其中的主要依据。

为了更大程度的吸引及留住优秀人才,海外优秀的资产管理公司通常组合使用各类激励工具。李吉表示,在海外资管行业,短期激励与长期激励的结合具有三个特点,一是长期激励比较普遍,并且比重较高,例如贝莱德的长期激励占比超过60%,二是短期激励易转换并递延为长期激励,三是长期激励尤其是核心高管越来越采取PSU,即与个人与公司绩效相链接的股权激励,将基金从业者的利益与公司股东、基金持有者人的利益有效结合起来。并且,在公司职位越高、对公司今后战略发展起决定性作用的人群,长期激励的比例就越大,这也表明,长期激励对于资管公司未来的经营行为会产生深远影响。

韦莱韬悦全球数据业务中国区总经理周琼惠表示,人才加入或离开一家资管公司,最重要的依据在于公司的多元激励是否能够实现。从海外资管公司的实践来看,公司的激励需要做到差异化才能对优秀人才具备吸引力。例如贝莱德,对公司核心人员的激励结构与国内有所差异。过去十多年来,其固定薪酬变化极小,但在激励结构中占比很大的长期激励工具却非常多样且富有变化,期权、限制性股票、递延的奖金,占比都相当高。并且,经过长时间的发展,贝莱德形成了与公司长期战略发展相挂钩的激励制度,而非仅与业绩挂钩。

“这也是所谓的目标裁量制,海外资产管理公司在激励的判断和分配上,十分看重员工和公司整体目标的一致性。公司对员工的筛选和考核会融合在公司整体的发展导向下,考察的并不只是业绩,还包括是否符合公司整体产品创新方向、战略性发展方向、关键事件的里程碑意义等。”周琼惠表示。

周琼惠所提到的“公司整体目标的一致性”,正是海外优秀资管公司在上百年的历史经验中总结出来并进行“高阶”竞争的关键因素,即从人才汇集的利益共同体走向理念一致的文化共同体。

“所谓文化共同体,即从管理、运营的各个方面,从最底层的DNA去激发员工共有的价值观和认同感,共同推崇和维护‘ONE FIRM(一家公司)’的理念,并因此团结协作,友爱互助。例如贝莱德强调‘We are One BlackRock’,而高盛也以自己的人才、资本、名誉为傲。李吉认为,能支持资管公司走到最后的,不是以单个个人或团队的利益为重,而是真正走向‘一家公司’的文化共同体,它能够实现一个共享、共创、共建的形态和组织形式。”

“在‘ONE FIRM’的理念下,真正的领导者千万不要只求把事情做对(do things right),而要关爱下属、身体力行,不断激励所有成员为了共同的理念去奋斗,要做对的事情(do right things),这是从利益共同体走向文化共同体的重要一步。”李吉说。

诚然,作为国内公募基金行业的领头羊,嘉实、南方、易方达、富国、兴全等国内优秀基金公司在战略、制度、领导者等多个维度上已日臻完善。但在行业的下一个二十年,朝着国际领先资产管理公司目标前进的中国基金公司,不妨借鉴海外优秀资管公司的“世界标准”,从人才聚集的利益共同体走向文化共同体,从而在全球资产管理业中发出“中国声音”。