中国医疗行业第一大海外并购案： 绿叶医疗Healthe Care收购案落地 探索引入轻资产模式

从绿叶医疗的并购案看,海外医疗并购需要清晰的战略,尽职调查亦是竞购成功不可或缺的重要一环。因为在海外收购中,被收购方更看重收购方的资质及对收购后的发展战略规划。

本报记者 朱萍 上海报道

4月18日,绿叶医疗集团宣布,与澳大利亚第三大私立医院集团Healthe Care大股东于6天前正式完成交割,这也意味着截至目前中国医疗行业资金规模最大的海外并购案正式落地。鲜有接受媒体采访的绿叶集团执行主席刘殿波向21世纪经济报道记者透露,未来仍将会寻找适当的标的进行收购。

“希望绿叶集团能像国际领先的一些制药公司一样,形成医、药板块的联动,为患者提供从诊断、治疗到康复的整体医疗解决方案。未来的并购我们将考虑两个方面,一是收购的医疗品牌能够促进中国医疗发展,另一方面也从投资回报的角度进行衡量。希望将国外医疗先进的理念、管理方式、以患者为中心的服务模式、投资模式等引进中国,助力中国医疗的发展。比如国外医院通过轻资产模式,回报周期在2-3年,而国内则需8-10年。”刘殿波表示。

实际上,国内医药工业有着强烈的内生创新需要和外延转型诉求,激生了医疗健康领域的并购浪潮,但真正成功的案例屈指可数,很多在宣布收购到完成交割阶段仍充满着变数。

此次Healthe Care收购案主要负责人之一的绿叶医疗集团CFO王重光向21世纪经济报道记者表示,在海外收购中,被收购方更看重收购方的资质及对收购后的发展战略规划。“卖方更希望收购方是长期股东、战略型股东,可以帮助企业更好地发展。”

绿叶医疗Healthe Care收购案始末

对于并购来说,并非一蹴而就,尤其是海外医疗并购。据了解,此次绿叶医疗从接触到真正交割完成落地花费了近10个月的时间。

据了解,2015年7月绿叶医疗与Healthe Care初步接触,2015年9月第一阶段出售流程展开,即竞价投标阶段,由Healthe Care的所有者Archer Capital(澳洲领先的私募基金)主导;2015年10月第二阶段出售流程展开,2015年12月与Archer Capital签署并购协议,2016年4月12日正式完成交割,绿叶医疗最终以6.88亿美元取得Healthe Care所有权。

Healthe Care首席执行官Steve Atkins向21世纪经济报道记者介绍称,Healthe Care成立于2005年,从地理环境上看,Healthe Care整体分布在澳大利亚东海岸人口比较密集而且均是较有竞争力的城市地址位置,拥有17家医疗机构,现有近2000张床位、50多间手术室和4500名员工,年销售额约30亿人民币。并且近10年来业绩一直保持着较高的增长,远高于澳大利亚医疗市场平均增速。

之所以能保持较高的增速,Steve Atkins解释称,私人医院在澳大利亚有上百年的历史,管理体系成熟,而且澳大利亚政府鼓励个人购买私人医疗保险,很多区域若有人在30岁后仍未购买私人保险,政府将通过调高个人税收等手段督促,这很好地促进了私人医疗的发展。“未来几年我们有信心按计划在澳大利亚进一步扩大医院数量,并将床位数增加到3000张。”

为此,在Archer Capital打算出售的消息传出时,Healthe Care优良的标的及发展前景,吸引了多个国家的买家(涉及霸菱亚洲资本和贝恩资本等国际PE),亦有很多来自中国的买家,其中不乏谋求转型资金雄厚的房地产行业的企业。

全程负责此次收购案的绿叶医疗集团CFO王重光向21世纪经济报道记者介绍称,Healthe Care的收购竞争很激烈,最终绿叶胜出,这其中更重要的原因是卖方认为绿叶医疗是有诚意的认真收购,并且认可绿叶对Healthe Care的战略规划。

据了解,在竞购过程中,绿叶医疗派出了一支全职团队进驻澳洲六周,并聘请了良好的顾问团队进行尽职调查及其他交易相关工作,而王重光本人亦前后在澳洲进驻2个多月,最终他们也得到Healthe Care管理层的认可。“Healthe Care的管理层希望收购方将是长期股东、战略性投资股东,这也将有利于他们继续稳步发展。”

据了解,在海外的收购中,对方看中的不仅是收购方的实力,而且是对未来企业发展的规划能力。“Healthe Care是由澳大利亚私募基金Archer Capital投资的,私募基金在退出之后,亦希望自己所投的项目未来可以得到良好地发展,这也可以算是其业绩,未来亦可以更好地向LP募集资金做项目。”王重光解释称。

波士顿咨询公司(BCG)研究发现,并购战略不清和无法有效管理并购交易,是导致交易落空的主要原因;即便交易顺利完成,企业也常常无法达到预期的目标,并购后整合规划不足、执行不力,以及未能充分把握和发挥协同效应是症结所在。

探索轻资产模式

绿叶医疗集团是绿叶集团旗下公司。绿叶集团于2011年开始医疗产业的探索,2013年正式成立了医疗产业事业部。目前在上海、重庆、烟台、成都等多个城市建立了自己的医疗事业发展网络。未来规划搭建心血管中心、骨科中心及抗肿瘤中心等治疗性专科平台,并逐步在全国重点城市构建医疗综合体。

除了Healthe Care,在2015年绿叶医疗在海外医疗合作方面还有其他动作,如成为新加坡体检和诊断服务品牌AsiaMedic最大股东、并购新加坡基因检测公司Vela Diagnostics、控股韩国JC健康株式会社并获得旗下专科妇儿品牌爱丽美等。

受人口老龄化和产业政策的强力推动,中国医疗服务市场进入了快速的释放期。数据显示,中国医院市场约有2800亿美元的行业规模,2009-2013年间医院收入复合增长率为20%,其中私立医院系统年增长率高达28%。

但由于此前缺乏政策扶持以及产业结构性问题,私立医院难以实现专业化、高端化、品牌化,导致目前中国私立医疗系统的入院病人仅占总数的一成,显著低于政府制定的20%-30%的目标。

实际上,绿叶医疗从5年前开始布局医疗市场,亦尝试收购公立医院、自建医院、与国际品牌进行合作,至今的并购海外医院模式。“我们也期待在医疗板块发展的进程中与目前国内的优质私立医院合作,包括目前的医生集团,为他们提供可以施展的平台,让医生们做他们更专业的医疗而不是经营。”刘殿波指出。

据了解,Healthe Care专注和擅长的领域如肿瘤、心脏、脑神经、骨科、康复等与绿叶医疗要布局的重点专科相一致;也与集团旗下绿叶制药集团产品的的重点治疗领域相吻合。刘殿波的愿景是希望绿叶集团能像一些领先的国际公司一样,形成医、药板块的联动,为患者提供从诊断、治疗到康复的整体医疗解决方案。

绿叶医疗集团(中国)总裁郭文飞则向21世纪经济报道记者透露,绿叶医疗计划五年内在国内开设包括口腔、整形、康复、妇科等领域内多家专科医院,并争取与Healthe Care合作的综合性医院尽早在国内落地。

“我们需要学习的是国外办医疗的先进理念,通过引进先进的管理理念及医疗团队,提高医疗服务及就医体验等。”郭文飞认为,国外医疗在采购、医患关系、护理、管理体系等有很多地方值得中国医疗借鉴。

据了解,Healthe Care精神、康复等医院收回成本周期在2-3年左右,除了以大型手术为主的医院,中国医院收回成本的周期在8~10年左右,口腔医疗周期稍微短些。Steve Atkins向21世纪经济报道记者透露这最主要的原因之一,便是Healthe Care通过与房地产、信托等合作采取轻资产模式,Healthe Care只需要投资医疗设备等即可,不需要支付买地、建医院等大额成本。

据郭文飞介绍,目前绿叶医疗也在探索采取轻资产模式。他说:“我们不需要去做不擅长的拿地、建医院等事宜。”

(编辑:李清宇,邮箱:liqy@21jingji.com)